技术管理的核心内容 - 提升团队技能

最近与同事聊天，从软件质量保证的方法论谈论到了技术管理。技术管理的内涵究竟是什么？在此经过这篇文章作一个小小的总结和适当的外延。

 

技术管理给人的感受更可能是工做量评估、项目计划、项目进度跟踪等，但这只是技术管理工做的一部分。大致上，能够将技术管理分为两个纬度，如图1所示。

 图1

 

纬度之一就是项目管理，其中包括项目计划、风险管理、预算管理等。对于基层技术管理者，更多涉及的内容是工做量评估、项目计划、项目进度管理等等。这一纬度的可见性很强，一项作很差就很容易让上级“紧张”，所以每一项内容都有专门的培训课程。

 

另外一个纬度则是团队管理，如今很软件企业采用的是人力资源管理进直线的方式，即技术管理者还要承担必定的人力资源方面的管理工做，好比绩效管理、职业发展规划等，固然这些内容给人的感受更可能是“很虚”。正因如此，形成真正关注团队管理的要少得多，与之对应的培训课程也更少。

 

相信在很多人将技术管理更多地理解为项目管理，在管理活动中彷佛只有风险、计划和时间表，而忽视了培养团队。在图2中存在两个点和一条射线，其中点A表明团队A对于技术管理在两个纬度所采起的权重，同理，B点则表明B团队。从图中能够直观地看出，A团队更加侧重于团队管理，而B团队则更加侧重于项目管理。另外，图中的射线表明若是团队权重是分布在这条线上或附近则这个团队在技术管理中很好地掌控了团队管理与项目管理的平衡。

 

图2

团队技术管理中两个纬度的权重在图2中的分布或许并不是一成不变，应当根据不一样的时期调整其侧重点。可是，不管如何团队管理应当是技术管理的核心内容，或者更进一步地说，提升团队技能是技术管理的核心主题。

 

团队管理不能只是出去吃吃饭作一作team building什么的，更为重要的是要实实在在地提升团队的技能。项目管理中的不少问题，均可以经过提升团队的技能加以缓解，乃至根治。举一个例子，为何咱们对于风险管理（项目管理中的内容）那么的执着？那是由于团队的能力不足以应对所面临的挑战！固然，做者并非要说团队的技能上去了就不须要风险管理，而是指当技能加强了之后，对于风险的掌控天然就强了，而对于风险管理的要求就会有所弱化。团队技能上不去，项目管理工做只会是越作越累，且只是工做在问题的表面。

 

提升团队的技能是一个很不轻松的话题，由于它在理但却很难操做。但不管如何，技术管理者首先应当具有这种意识，由于只有意识先行才会有所行动。现实中，存在很多现象，技术管理者说“个人老板才无论团队技能的培养呢，他只关心他本身，由于团队能力的提升并非他的首要职责，他只要求我将产品按计划作出就好了。老板无论，那我也就更管不了，也没有给我时间去作啊。”对于这种借口存在如下几个问题：

 

1）产品按计划完成意味着项目成功了，但它并不意味着产品成功。一个技能不行的团队是能进行产品开发，也能作到项目成功，但必定作不到产品成功。可能一发布产品，就“全员救火”了。

 

2）若是每一级管理者都采用这样的借口，那最终的结果就是没有人真正关心团队技能的培养。一个企业为何须要技术管理者？只是为了让他们去找借口？显然不是。在全部由上至下的管理者中，必定须要有一层去关注团队技能的培养，那只能是基层技术管理者。团队技能不足的第一个受害者就是团队自身，而基层技术管理者身在其中。有些基层技术管理者的主要工做就是schedule以及应付来自上级的指令，漠视团队技能的培养，这实际上是忽视自身利益的一种麻木。技术管理者可否将团队技能逐渐地提升，或许是评价其管理能力出色与平庸的关键指标。

 

3）提升团队技能的首要关键不是时间问题，而是意识。时间总会是有的，由于项目老是要作的。但有了意识后，作一样的工做会采用全然不一样的策略，而团队从中所学得的知识也每每更多。

 

技术管理者除了须要有提升团队技能的意识，更要注意方法论的运用，打造适合团队自身的方法论也显得尤其必要。另外，承担必定的责任和适当的风险有助于为工程师们提升技能创造空间。