我理解的技术管理的核心工做----搭班子和带团队

    搭班子是在定战略以后，当战略明确了才知道咱们要作的事情是什么，才能对着事情（目标）去设计团队班子须要什么岗位，每一个岗位须要具有什么样子的技能，须要多少人。

    搭班子的方式方法相信不少人有本身的看法，并且我也没有什么自觉得有亮点的东西，故而重点放到如何带团队上。

 

    带团队这件事，不少技术领导会陷入到如下焦虑中：

    一、若是找太厉害的人来，本身地位不稳

    二、找来了厉害的人，发现本身管束不了，不能服众

    三、团队里优秀的人留不住，不行的人赖着不走，致使人员配置恶性循环

 

    其实这些状况我都遇到过，可是这几年我带领的团队里，已经没有这种焦虑了。由于带团队的理念发生了根本性的变化——从管理变成了双赢。从而实现了我和团队成员的共同成长。你们在工做中各取所需，能力强的和能力弱的，想法多的和只会干活的都能很好的合做，一块儿为公司的目标奋斗，而且我也不须要在每一个方面都比团队其余成员强。

    以前服务的一家公司里，团队成员20人，3年只更换了3人，可是你们依然保持激情奋斗，并且成员成长很大。这种成长若是量化到待赶上，每一个人的能力都配得上双倍或者三倍的待遇，可是你们依然在一块儿奋斗。公司、项目、团队、我的都是赢家。每一个人都相信（而且已经实践证实），当本身从这个团队离开以后，职级岗位、待遇都会有大幅增加。

 

    双赢归根结底是须要了解团队成员的焦虑点在哪里，而后对症下药，帮成员找到一条切实可行的路。通常来说，团队的每一个成员的核心需求是如下2条诉求之一（或者都有）。

 

    诉求一：涨薪

    不谈钱只谈情怀无疑是耍流氓。可是涨薪的幅度是有限的，需求是无限的，这个怎么平衡就是仁者见仁智者见智了。个人看法就是：帮助成员找到一条能够实现大幅涨薪的技术成长路线，而后在工做中尽可能安排路线上的事情，从而让成员看到真实的但愿。而且坦诚的告诉成员：在如今这家公司，涨薪到你的指望是不可能的，可是你能够本身评估一下本身离指望的待遇还有多少距离？是如今就到了，仍是差了些火候。若是如今就到了，能够投简历了，我毫不阻挠，你们好聚好散。若是差了些火候的话，那么不要紧，后续我会尽可能帮你补上，而后你就能去投简历实现你的薪资指望了。

    案例：技术提高带来的薪资大幅上涨。

    一个成员找到我，告诉我说但愿工资能涨50%，我当场就告诉他没戏。而后把上一段的话说了一遍，接着这位成员也认清了现实，发现就算去投简历要涨50%的可能性也很低，而且将来涨薪的天花板也不高。因而根据我对他的了解，这我的是能够沉下心来作有深度的技术的。因而跟他安排了浏览器内核的相关工做，这项工做对从业人员的要求极高，极少人能作明白，更别说精通。做为回报若是真的作明白了，待遇涨50%不是问题，若是运气好去了腾讯阿里的话翻个倍也不是不可能，而且后续成长空间也很大。可是须要他静下心抛开杂念，专心作1到2年。以后我和这位成员继续共事了2年，他把浏览器内核作明白了。以后去了阿里实现了他的涨薪诉求。又过了2年，待遇甚至突破了他以前能预期到的天花板。

    这个案例说明了，2年和我一块儿努力，以后2年自力更生，在一条能掌控的技术路线上深更能带来超额回报。

    涨薪的事情只有付出努力才能实现。天天按时上下班，回家刷剧是人之常情。如何让你们相信而且在技术路线上越走越深？靠的是领导安排工做，把工做和成长融为一体才能让成员放心的跟着走。

 

    诉求二：升职

    薪水好要，职位难求，这是显而易见的行业共识。不少时候一些好的岗位甚至不得不委曲求全降薪前往，以求能打开往后的发展空间。升职的岗位就那几个，并且还不是总有，比加薪难多了。这种需求强烈的成员怎么能凝聚到一块儿为一个目标奋斗呢？个人作法是：告诉他如今升职的可能性几乎没有，可是我能带着他前进，培养他，让他下一份岗位能实现跨越。

    是否是很像江湖术士在画大饼？其实不是，由于我会根据这我的的特色找到一条切实可行的路，而后在工做中安排他一步步的往前走，最后在能力上具有了升职的条件，至因而否有岗位给他升，这个就只能看运气了（毕竟一个萝卜一个坑）。大多数状况仍是当能力具有以后，经过投简从来实现升职。

    案例：客户端开发一步晋升为大前端总监（iOS + Android + Web/H5团队leader）

    一个成员告诉我，以为作客户端没前途，上升空间小，想转行作其余的东西试试。我告诉他你上面还有组长，组长上面还有大前端总监。如今你还在熟练向骨干转化的阶段，连组长都差了一大截就说天花板低，早了点吧。而后我告诉他，若是发展方向能选对，2-3年后能够有能力角逐大前端总监的岗位，如今安心把事情作好就行。而后结合这我的学习快，广度好，喜欢新鲜事物的特色，跟他规划了一条广度路线。先把iOS作到骨干的水平，而后作Android，最后作Web。每项技术作1年，作到主流技术框架能用，知道原理的程度便可，至于深刻的细节不作过多要求。以后一块儿作了2年项目，每一年都按照计划培养他，因为他的勤奋+天赋，2年走完了3年的路。以后我再教了他一些管理的话述和方法论让他当卷子同样背以准备应对管理类问题。稳当以后让他直接面试大前端总监。经过3个月的求职，去了一家创业公司得偿所愿，从骨干一跃成为管理十几我的的团队的负责人，带领新公司的大前端团队披荆斩棘。

    这个案例说明了，在公司内升职的可能性是很低的，可是经过换工做的可能性就很高。升职也不能是给成员画饼，而是要在计划上让成员看到帮助他成长的具体政策，而且在后续要不断落实推动。这样成员就会安安心心的和团队凝聚在一块儿全心全意奋斗。

 

    以上2个案例中的成员都是为了公司好而拼尽全力吗？我看未必，可是这不重要，重要的是在项目过程当中，每一个人都竭尽所能了。最后团队成员、项目、公司都各取所需满意收场，是happy ending。

    我认为当成员成长到了岗位容纳不下他的程度，就要放手了，做为管理者须要帮他去寻找更广阔的空间。

    公司损失了吗？没有，公司赚大了！这些人的不断成长，具备了远超岗位要求的能力，拿着不匹配的待遇，顶着不匹配的头衔和职位，为公司干了一、2年，这还不是赚大了是什么？要把这种有想法有追求有能力的人强行困死在一个不匹配的岗位上，恐怕只能拿枪指着他吧。

    团队损失了吗？没有，团队赚大了！团队里随着成长完毕的人离开，新的人进来，团队的梯度逐渐造成，同时团队里全部人都看到了成功成长的模板，比领导画100个大饼都好用。成员的离去都标志着团队成功模式能够复制，留在团队的人也会全力以赴的去奋斗，能力不匹配就加把劲，能力匹配了你们就祝福他离开。同时他的离开留出来的团队内部成长机会能够给到下一位，团队造成了良好的人才梯度和成长模式，也不用考虑排资论辈，一共也就2年左右的事情，等得起。

    我损失了吗？没有，我赚大了。个人项目少有失败的，同时收货了优秀的职业口碑，大量行业资源。这些出去的人有很多如今已经走上了大厂的重要岗位，基本上各个大厂里都有几个说得上话的能去刷脸的人。

    团队成员损失了吗？这个问题已经不须要回答。

 

    有没有失败案例？

    固然有。

    案例：规划的发展路线没法落地。

    有个成员找到我，表示本身想在职位上更进一步。我根据他精通安卓的特色，而对技术自己热爱程度不够的特色，告诉之后在业务增加上下功夫，用技术的方法为业务增加创造条件（注意：不是刷量），作业务型的技术leader，成为某条垂直方向上业务线的技术负责人。后来他坚持了几个月，作了些成绩，为业务增加打下了一些比较好的技术基础，以后安排了他作运营、商业的技术接口人。可是他始终没法理解业务，不喜欢看业务数据，不喜欢钻研业务场景，同时又以为技术作的既不深刻也没有广度，十分挫败，以后他就离职了。

    这个案例说明，就算安排了承认的发展路线，也不是每一个人都走的下来的，期间须要坚强的决心付出大量的努力才有可能实现。我以为这个案例里，我已经尽力了。毕竟不是这个成员的父母，不可能持续鞭策他为目标前进。给了方向，创造了机会，给了支持，成员本身不走下去，那我就没办法了。

    这个案例当时也让我感觉颇深：——不是每一个人都能培养的。

 

    总结一下，我对带团队的理解就两个字：双赢。

    双赢的方式就下面是2条：

    一、把我的诉求和工做结合起来，为每一个成员定制切实可行的发展路线，而且把这些路线落地。

    二、若是某些人没法培养，快速放弃之，并把资源倾斜给下一我的。

 

    最后，但愿你们的团队愈来愈好。