项目微管理24 - 横向

在团队合做中，团队内的伙伴就如同一条绳上的蚂蚱，是至关紧密的合做关系，而团队外的伙伴则是比较松散的合做关系。

 

横向沟通

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在管理方式上，团队内的管理要作的事不少，好比要创建信任关系，好比要创建各类流程，好比说随时搞个团队活动，这些都是四代容易把控的。

 

 

可是对于“横向管理”来讲，若是更高级的管理者没有发挥出做用的话，就很容易出问题，特别是在传统的“管控思想”很浓的公司。

 

从四代这方面来讲，对于横向关系，他也尝试作了一些努力来管理这种合做。

 

一是把合做团队的主管加入红细胞工做相关的QQ群中，这样方便他们得到到软件的最新信息。

 

二是创建一个反馈机制，在每一个Release结束的时候，四代会例行召开一个Review会议，询问合做团队对软件团队的建议和意见。

 

此外，四代也不止一次的在相关场合中表示随时欢迎你们提出他们对红细胞团队的反馈。

 

 

本觉得经过这种方式，团队之间的合做会没有太大的问题，结果就在不长一段时间后，问题却在一个时间点爆发出来。

 

利益，仍是利益

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一切的起点是一次很是糟糕的发布，在某一个大版本发布之后，接着就出现了严重的问题，结果这个问题刚修好，又有新的相关问题出现了，如此翻来覆去，发了好几个版本后，才最终解决了当初的问题。

 

出现这样的结果，无论怎么说，四代确实难辞其咎，开发的那位兄弟也有失误的地方。

 

对致力于组建积极进取和安全的团队的四代来讲，当项目出现问题，关键不是给你们什么惩罚，而是要先解决问题，而后再总结经验，看是否是能从流程上避免之后问题重复出现。若是像此次的问题同样，没法避免的话，那就得考虑能不能快速的解决问题。

 

这一点从四代的角度很好理解，可是从公司其它的团队来讲，他们的出发点就不一样了，尤为是业务团队，由于软件出现问题，有可能会致使他们业务上很差成交，也有可能致使他们须要花费更多的时间去处理软件的问题而影响他们业绩。

 

 

总之，经过这件事情，一直掩盖的问题迅速暴露出来，什么红细胞团队的响应时间不够及时，处理后老是不告诉他们，老是不考虑其它团队，老是只关注自身等等。

 

这一切让四代无比的诧异，无名火迅速涌上了大脑。此时四代在乎的不是软件出了问题后，“你们来找茬”，而是关注为何这么多的问题平时不反馈，非要堆积到这个手忙脚乱的时候来抱怨，这样作有什么用！

 

四代在心中的怒火发泄完之后，仔细分析了事情的原委，觉的红细胞积极努力的寻求突破没错，业务团队的抱怨彷佛也有些道理，惟一出错的地方可能就是双方的沟通不到位。

 

 

四代一直以为，在公司，团队之间只要是比较信任的，许多事情是不须要多说的，本来你们就是同心合力的在作共同的事。不过通过这件事，四代才真的发现，原来有些时候，靠“信任和理解”是不行的，由于这是公司。

 

公司之“道”

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公司是什么？公司不是家，公司就是公司，公司就要有公司的运行规则。

 

 

四代记得不少人把公司分红这么几个等级：基于规则的组织，利益共同体，志同道合的伙伴。作到志同道合是很难的，四代遇到的公司能作到利益共同就很好了。

 

在一个利益共同的公司，你们寻求的是利益的最大化。当你的工做失误致使你们工做量增长，他们实际利益受损的时候，说什么都是扯淡，没人会谅解你，没人会站到你的位置去考虑，你们只会对你横加指责。

 

更有甚者，有的人只是由于你的失误，让他们很爽，因而可能乘人之危。

 

 

这些发现让四代完全掐灭了一些幼稚的想法，四代有时仍是太单纯了。

 

当产品经理说出业务团队的反馈，并带着质疑的目光看着四代的时候，四代开始反思这些问题。

 

 

四代理清了这个逻辑以后，整理了本身团队组建的一些细节，并把其中与别的团队相关的安排，经过邮件正式的发给了相关的主管，而且把相关的事项写入了本身的检查事项中。

 

公司的事，仍是得按照公司运营的客观规律去处理，该走流程的要走流程，该说明白的要说明白；工做上合做的那些事，别的团队只是须要一个肯定可预期的结果。

 

不过，在红细胞内部，无论能不能培养出多深厚的感情，四代以为，你们都是纯真的程序员，都有缘聚在了红细胞，四代就有责任捏合整个团队，建立一个既符合公司运做的“道”，但同时也是充满信任与温度的团队。

 

 

当横向管理中出现问题的时候，每每须要更高级的管理者参加。这些高级的管理者，好比四代的顶头上司。从某个角度来讲，他们其实也是团队的利益相关者，与他们的合做也是须要管理的，这就是你们都在讲的“向上管理”。