项目微管理34 - 共识

【项目微管理32-33已经重写到后面的章节，为了保持一致，直接使用项目微管理34节了，抱歉、抱歉！】

四代认为，不论是采用何种目标管理体系，制定目标都必需要知足一个基本的原则：SMART原则。

 

对SMART的解释有不少种，四代最倾向于下列的解释：

 

SMART原则一 S（Specific）—— 明确性

明确性指的是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为。不少事情完成的似是而非的重要缘由之一就由于目标定的模棱两可。

好比这个例子：“加强PC团队的服务意识”。这种对目标的描述就很不明确。

由于加强服务意识有许多具体作法，如：减小客户投诉，提高服务的质量，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，与客户及时沟通状况等。有这么多加强服务意识的作法，咱们所说的“加强服务意识”到底指哪一块？

不明确就没有办法评判、衡量。

 

SMART原则二 M（Measurable）—— 可衡量性

衡量性就是指目标应该有一组明确的数据，做为衡量是否达成目标的依据。若是制定的目标没有办法衡量，就没法判断这个目标是否实现了。

仍是接上面那个目标“加强PC团队的服务意识”。这种对目标的描述就没有衡量性。当某一天你去考虑“离这个目标的实现还有多远”的时候，是没法回答的。

再看这样一个目标：“明年多挣点钱”。“多”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是比今年多“1块”叫“多”，仍是说多“1亿”叫“多”？

 

此外，有时确实不是任何目标均可以用数据衡量的，这个时候咱们就须要变通一下，此时“能量化的量化，不能量化的流程化”。

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，应该避免使用形容词等概念模糊的描述。

若是不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，若是仍不能衡量，还能够将完成目标的工做进行流程化，经过流程化使目标可衡量。

 

SMART原则三 A（Attainable）—— 可实现性

可实现性指的是目标应该是可实现的。

要制定可实现的目标，首先须要你们衡量下本身的现实条件和外围环境。

好比，你的部门去年业绩作到了600万，那在人员增长一些，市场不大出现异常状况时，“今年业绩作到1000万”，这个目标是能够实现的，可是若是设定的是“今年作到1亿”，那这个目标基本上是不可实现的。

 

再好比“定一个小目标，挣1个亿”这个，对于四代是不可实现的，可是对于王总，确实仍是能够的。

其次，很是关键的一点就是要坚持团队一块儿参与、上下左右沟通，使制定的目标在组织及我的之间达成一致和共识。

固然了，有一句话是这么来讲的，“是男人，对本身就要狠一点”（对女人也是同样，哈哈），对于目标，通常也能够制定两个：一个保底，一个“跳一跳”也能够够到。于是，“跳一跳”指的是“跳一跳摘桃子”，而不是“跳一跳摘星星”。

好比，你今年作到了600万，按这种趋势，那明年的保底目标能够是1000万，挑战一下的目标能够是1200万。

 

SMART原则四 R（Relevant）—— 相关性

相关性指的是这个目标与其余目标，好比团队目标，公司愿景使命等，应该是相关的。若是实现了这个目标，但对其余的目标彻底不相关，或者相关度很低，那不是浪费时间和精力嘛！

好比说“让客户部的妹子3个月内学会.NET”，这个目标就没有相关性，她们学会了作什么呢？不知道！

 

SMART原则五 T（Time-bound）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

 

例如，咱们将在2015年7月15日以前发布PC软件3.0版本。7月15日就是一个肯定的时间限制。

没有截止日期的目标一般是没法完成的，并且一般也没有办法考核。

目标设置要具备时间限制，能够根据工做任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间节点，按期检查项目的完成进度，以便及时掌握项目进展的进展状况，并根据工做计划的异常状况变化及时地调整工做计划。

遵循了这些原则，目标的设定就会比较客观的体现我的的需求和组织的方向，比较贴合公司或者团队实际的状况。

不过即便目标定义的很好，但若是没有将目标有效的传达给相关成员，那么目标仍然可能没法完成。

这个时候，四代想起了日本人很是擅长的布置任务的方法。

 

布置任务的五步法

咱们以卡卡西老师和鸣人的对话为例：

 

卡卡西：“鸣人，交待你一个任务XXX...”

鸣人：“好的，卡卡西老师。”

说完，他转身要走，

卡卡西：“鸣人，你回来，能重复一下我布置给你的任务吗？”

鸣人：“老师你让我作XXX。”

他转身又要走，

卡卡西：“等一下，你知道不知道，我让你作这件事的目的是什么？”

鸣人：“我知道，是为了达到XXX的目的。”

他转身又要走，

卡卡西：“等等，那你以为出现什么状况时，你应该向我汇报，哪些状况，你本身能够作主？”

鸣人：“老师，我以为这几种状况，我须要向你汇报，其它状况，我本身作主。”

他转身又要走，

卡卡西：“再等一下，这是我交给你的任务，若是是你本身去作，你要怎么作？”

鸣人：“我以为，若是我本身作这件事，我计划XXX样作。”

卡卡西：“你的方案更好，出现这种事，你向我汇报，其它状况下本身作主。去作吧，作完了给我结果。”

 

日本人的精细，不服不行！四代以为通过这五步，小伙伴能够大几率的作到你想要的结果。

 

根据五步法，四代总结了布置任务的方法：

一、将本身要求小伙伴作的工做讲给他听(布置工做）。

二、请他重复一下本身交待的工做内容（复述工做）。

三、询问他是否知道为何要这么作（要达到的目标）

四、交待他哪些状况下必须向本身汇报，哪些状况下他自主作决定（充分受权）。

五、询问他“若是不是个人安排，你本身处理，你会有什么办法？”（主动思考）。

 

四代以为很是实用，能够尝试一下。

印象派将OKR与绩效考核结合起来，共同完成了绩效考核原本的双重做用，而指标派自己采用指标就完成了双重做用。

总的说来，目标管理与绩效考核共同做用，为公司的员工制定了努力的方向，那么，四代该如何设计红细胞的目标管理与绩效考核体系？