项目管理知识1

1、项目需求必须是以业务为导向的

 

 

咱们在对失败的项目进行复盘或者分析总结时，会发现致使项目失败的缘由都或多或少和项目的需求分析有关。

当你和用户坐下来谈需求的时候，应该谈什么？

用户： “咱们要创建一个办公管理系统”

项目经理：  “请问要实现哪些功能？”

                “有多少人同时使用？”

                “您但愿用什么样的数据库平台？”

                “您目前的IT架构是什么样的？”

这些问题对吗？技术上说没有错，可是角度不对，或者说切入点不对。

项目经理通常都有很好的技术背景，但项目经理不是总工，不是架构师，不是程序员，而应该是一个“业务层面的管理者”。项目需求的切入点必须是在业务层面的。

项目经理： “请问，咱们为何要创建这样一个办公管理系统？”

                “咱们当前遇到的主要业务问题是什么？”

                “您最但愿经过这一系统解决哪些业务问题？”

做为项目经理，当你选择技术方案、制定项目规划、肯定验收标准时，客户的“业务目标”远比“技术实现”重要的多。首先要搞明白的是为何作，而不是怎么作。

 

 

 

 

 

 

 

 

2、    需求是须要管理层和客户确认的（包括关系项目需求的其余涉众）

 

 

 

经过与老板（关系项目需求确认的涉众）的沟通，造成了项目的需求文档。

 你把需求文档整理好，拿给主管经理或者客户

“老板，这是这个项目的需求文档，包括验收标准，您看看有没有问题？没问题的话麻烦您签个字 … ” 

你以为老板会签字吗？ 

若是他很痛快地签了，很是好，他成竹在胸，对你的项目很承认，你的项目有个很是好的开始。 

若是他不签呢？ （不少时候，不签是大几率事件）

一个简单的问题，老板为何不肯意签字？我告诉你一种最可能的状况，他本身也没有彻底想好。

    “你先作吧，作好一部分咱们再看”

    “你是项目经理，你定就能够了 … ”

固然，你是项目经理，但你不是客户，不是老板，真正决定项目需求的不是你。

明知道老板不肯意签字，为何还要逼他签字呢？

咱们真正想要的也许并非他的签字，而是逼他认真考虑项目问题。不少时候你不逼他，老板是不会认真替你考虑问题的，最终的责任仍是在你。

项目经理须要“强势”一些，但不是“强硬”，用各类可能的办法“逼迫”老板和你一块儿把问题考虑清楚。你能够要求他签字、能够软磨硬泡、能够晓之以理动之以情 … 

总之，无论用什么办法，在项目开始前，主要的项目干系人（Sponsor）要对项目目标、需求达成一致。

 

不论是客户，仍是老板，不要被他们的强势压住。只要你是为了把项目作好，通常状况下，他们是会理解的。