项目微管理31 - 方向

在四代经历的公司中，绩效考核基本都是同样的，每一年年末搞一次，评定一下你的等级，按照分数发个奖金，涨个薪水，而后提一些空洞的须要提升的点，好比开会要多积极发表意见，好比性格更开朗一点，多参加一下团队的活动等等，而后结束。

 

下一年呢？仍是重复这个过程。基本上算的是：外甥打灯笼-照旧（舅）。

 

 

绩效不彻底等同于考核

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对这里面的学问，四代其实也不懂，只不过当他从新审视了惊喜和指望的关系后，觉的至少在绩效考核这个方面，全部人都应该有个期许。

 

因而四代决定要从头开始打造红细胞团队的绩效考核流程，对于管理知识处于一贫如洗状态的四代来讲，恶补一下是必须的。

 

 

在四代的知识体系中，作一件事首先要作的就是搞懂作这件事的目的，因而在接受了大量文章的再教育后，四代发现了本身对于绩效考核确实一直存在一种片面的理解：绩效考核是为了给员工一个定位，而后进行利益分配。

 

这确实是绩效考核的目的不假，不过这却不是惟一的目的，并且不是最主要的目的。

 

那么绩效考核最主要的目的是什么呢？

 

 

四代认为： 绩效考核最主要的目的是为团队中全部人指出努力的方向，而后第二重做用才是考察必定阶段内一我的的努力结果。

 

呃，对于指标派来讲，第一个做用还好说，能够说那些指标既是考核的数据，也是努力的方向，那对于印象派来讲，指向做用体如今哪呢？

 

要了解这个问题的答案，就要先说到一个煊赫一时的概念： 目标管理，和一对争论良久的欢喜冤家： OKR与KPI。

 

目标管理固然关注的是目标

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“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最早提出的。

 

德鲁克认为，并非有了工做才有目标，而是相反，有了目标才能肯定每一个人的工做。因此“企业的使命和任务，必须转化为目标”，若是一个领域没有目标，这个领域的工做必然被忽视。所以管理者应该经过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者肯定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各我的的分目标，管理者根据分目标的完成状况对下级进行考核、评价和奖惩。

 

目标管理的具体形式各类各样，但其基本内容是同样的。

 

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一块儿协商，根据组织的使命肯定必定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为组织经营、评估和奖励每一个单位和我的贡献的标准。

 

说的直白一点，目标管理就是你们一块儿制定目标，实施目标和考核目标。

 

 

从上面的描述，四代看到，一般所说的绩效考核其实也是目标管理的一个重要组成部分。

 

而根据目标制定的形式不一样，目标管理就表现为不一样的方式，好比咱们这里说的OKR与KPI。

 

KPI不彻底论述

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KPI全称是Key Performance Indicator，也就是关键绩效指标。

 

KPI是经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操做的工做目标的工具，是企业绩效管理的基础。

 

 

KPI可使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。创建明确的切实可行的KPI体系，是作好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工做人员工做绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

 

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程当中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；并且在每一位员工身上“八二原理”一样适用，即 80%的工做任务是由20%的关键行为完成的。所以，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

 

做为最经常使用的绩效管理工具，KPI-关键绩效指标已盛行多年。

 

在企业进入“预算季”时，公司的中高层经常进入痛苦的拉锯战。把战略目标逐层分解为能够量化衡量的绩效指标，跟员工的薪资和奖金挂钩，彷佛已成为天经地义的管理动做。每每是中层先把“保守”的数字报上去，高层再把“夸张”的数字压下来，如此往复几回，方能勉强达成协议，一晃两三个月就过去了。

 

讽刺的是，前一个“预算季”刚过去，干活还没干多久，下一个“预算季”又开始了，因而很多人感慨：预算把人整得如此之忙，以致于都没有时间干活了！

 

 

在这个剧烈变化的时代，KPI还面临一出台就过期的尴尬。

 

万科总裁郁亮说，别乱扯什么战略，谁还能预见几年之后的事情。传统基于三年甚至五年战略规划倒推回来的那些KPI，到了年末就发现要么太低，要么太高。管理层两头不讨好，太低说你计划时太保守，太高下一年更高的KPI又会把你逼死。

 

此外，KPI目标明确，对于传统的制造业、实业，或者互联网企业某些岗位来讲，好比客服、销售来讲，可操做性是很是高的，可是对于程序员、工程师这种智力高度集中的行业来讲，缺点就很是明显了。由于这些职位核心的竞争力是智力的密集输出，这个东西是没法量化的，因此关键指标很是难界定。

 

好比前面说的代码的各项指标，即便你能够数出代码的行数，但是你能数出代码的质量吗？即便你能数出Bug的数量，但是你能数出软件的质量吗？即便你能数出完成的功能数目，但是你能数出他们对用户的体验吗？这里就更别说什么价值观了。

 

 

四代知道，程序员、工程师都是聪明人，会造假的，你须要什么，他们就表面上给你什么！这就是人们应对考核的一般作法，KPI把员工和管理层的关系变成了完全的博弈关系。你考核什么，他们就重点干什么，并且他们总能“钻研”出更省力的办法作出你要的数字。好比你要考核客户投诉率，他们就千方百计不让客户投诉，或少报投诉。

 

这场“猫捉老鼠”的游戏永远没有尽头，并且，一天到晚窝在办公室开会的“领导们”绝对没有实际干活儿的员工们聪明，也就是说，猫必定比老鼠笨。

 

针对程序员这样特殊的状况，许多公司的精英们都进行了大量的尝试，他们薅掉了脑壳上为数很少的几根毛都找不到合适的方法，实在没办法，那就按事实说话吧，因而在上个世纪的某一天，Intel的某位仁兄搞出了前面所说的360反馈的考核方法，按照目标管理的过程，这实际上是最后一步。

 

那么目标管理前面的那些步骤是怎么实施的呢？也有相应的方法，这个方法就是OKR，总的来讲，“ OKR+360反馈”就构成了印象派完整的目标管理体系： OKR完成目标规划，360反馈完成绩效考核。

 

OKR不彻底论述

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OKRs全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。Objective 能够理解为企业目标，Key Results 能够理解为关键结果。浓缩在一块儿就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

 

 

OKRs是一套目标沟通、制定、展现和回顾的流程。它通常以季度为单位，对目标进行管理。

 

例如以年度第一个季度Q1为例，具体流程通常以下：

1. 每一年11月，集思广益，制定下一年以及Q1的目标，而后分系统，分部门内部分享、沟通；
2. 每一年12月，在公司层面沟通并肯定下一年及Q1目标，而后员工结合组织的目标，起草我的的目标；
3. 下年1月初，在公司、团队不一样层级会议上，团队和我的展现各自设定的目标；
4. 1月-3月，目标实施和监控；
5. 3月底，为目标打分而且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标。

 

 

实施OKRs有一些注意事项，四代把它们与传统的以KPI为表明的绩效管理方式进行了对比：

 

OKRs要可量化                                                                   

—— 这与KPI要求没什么不一样。

OKRs中，最多5个O，每一个O最多4个KRs                         

—— 这与KPI要求也一致，只不过KPI通常能够5-8个。

公司、团队、我的都有本身的OKRs，并且必须达成一致  

—— 这与传统KPI相似。

OKRs每季度都打分，而且公示                                          

—— 这与传统KPI相似。

OKRs要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成时，以0~1.0分值计分，分数0.6-0.7是比较合适（这被称为“sweet spot”）；若是分数低于0.4，你就该思考，那个项目到底是不是应该继续进行下去。要注意，0.4如下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。

—— 这与KPI要求“跳一跳够得着”看似相似，然而更鼓励设置挑战性目标。

 

每一个人的OKRs在全公司都是公开透明的                          

—— 这一点较传统的KPI操做走得更远，传统上，不少企业可以公示考核结果就已经不错了。

 

60%的O最初来源于底层                                                   

—— 这不一样于传统KPI操做方式。传统上，咱们用KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程当中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通）。

OKRs结果不用于考核                                                       

—— 这明显违背了咱们传统的“绩效管理”理念。

　

被动？主动？

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从上面这些对比能够看出来，相对于传统的KPI方式，OKRs将工做重心从“考核”回归到了“管理”。

 

 

之前绩效管理成天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远；OKRs摇身一变，把你们的目光转移到了真正重要的事情上来：

 

1）对于员工而已，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。

 

之前的操做方式，因为直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不必定提。剥离了直接利益因素以后，员工只要认为有利于公司的发展与自身的发展，就会“敢为人先”。

 

没有利益纠结的目标管理，反而更能激发员工积极创见和参与。

 

 

2）对于企业目标而言，OKRs化单向发送为主动连接，增强了企业目标的牵引效果。

 

经过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标。一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪一个员工会消极怠工呢？

 

这也为后面的360考核提供了良好的基础。一我的表现如何，直接上级、同事必定看得清清楚楚，把原本就应该他们作得事情还给他们——同级也好、上级也罢，只要评价要求说得明白、评估有依据，总能比较客观的反应实际的。

 

无论是采用哪一种方式，目标管理都有一个设定目标的过程，这个过程特别须要注意一件事，会是什么呢？