敏捷（组织）转型的6个准备条件

敏捷转型很是复杂。成功有巨大的好处，但不能保证成功。客户所钟爱的生产力，创新和更高品质的产品或服务的提高，可使转型组织的挑战变得很是值得。

与任何工做同样，在开始以前进行正确的准备将大大改善结果。

做为Scrum的教练和培训师，多年来，我与各类各样的客户合做，从金融到农业，从媒体到制造业，而且不断发现6个关键要素可使您的转型正确地开始。

1. 创建合适的团队

敏捷转型多是组织上的，但它是创建在强大的Scrum团队的基础上的，这就是为何您须要拥有"合适的团队"的缘由，可是在当前的偏远地区，招聘比以往任什么时候候都更加困难。让您的团队参与招聘过程相当重要。文化适应对创建强大团队和技能组都一样重要。视频聊天是虚拟世界中重要的面试工具。这使团队有机会与候选人见面，并使候选人看到团队互动。

每一个团队都应该具有从开始到交付工做的全部必要技能，可是团队也应该足够小以确保轻松协做（《 Scrum指南》自己建议三到九我的）。这消除了跨团队或跨部门的依赖性。最大的时间浪费是在等待其余团队或经理的"批准"或"答案"。这些延迟开始增长，使团队没有足够的时间来实现他们的目标，这正在缩小！

团队须要明确的目标和方向，以供他们开发产品。这种共同的愿景有助于团队感受相关并与更普遍的企业联系。一旦有了明确的指示，团队就必须拥有"方法"。他们必须有权组织本身，以构建本身认为合适的高质量做品。

领导力将使团队有责任按时，按预算完成这项工做，还将寻求使他们可以采起行动，而无需不断的检查和批准。达到这种平衡相当重要。并且，这将有助于塑造敏捷转型的组织文化。

2. 从第一天开始就有好的指标

您怎么知道您的转型是否有效？这是一个重要的问题，在敏捷转型已经开始以前，这经常被忽略。

经过尽早设置这些指标，您能够从第一天开始进行检查和调整，并极大地增长了成功的机会。

在开始新的冒险之旅以前，团队须要知道成功会是什么样。管理层和团队都须要就咱们将要采起的措施达成共识，以确认咱们的新工做方式确实有效。团队和经理都必须明确指望。

指望对于与团队合做的每一个人必须透明。

"您为何开始这一转型旅程？" 该问题的答案是什么定义了转型的目标，并最终定义了工做的成功。清晰的愿景提供了目标。目标是团队的主要动机（Dan Pink，Drive，2011年，中文版《驱动力》），并确保从领导者到产品负责人再到团队成员的每一个人都为实现这一相当重要的共同愿景而努力。

团队幸福感是全部企业特别重要的一项指标，尤为是在咱们正在一个偏僻的工做环境进行敏捷转型。随着社交选择变得愈来愈有限，咱们必须密切关注幸福。幸福是主要指标；当团队的幸福感忽然降低时，质量和速度每每随之而来。

3. 专一于产品而非项目

组织一般将精力集中在他们的"下一个大项目"上，可是，若是您退后一步，您会发现这种思想的潜在缺陷。项目是一项短暂的工做，将"紧急"放在优先位置。可是，优秀的团队其实是长期存在的。

一个项目可能表明着全新的事物。或者它可能只是已经存在的新事物。可是产品是持续交付的服务或功能，是公司使命的核心。

了解这二者之间的区别是关键。敏捷组织特别了解他们的产品是什么，以及他们的项目适合企业的总体状况。他们对本身的价值流有清晰的了解，所以能够开始围绕传递价值和发展这些价值流来构建其转型。

稳定的团队会更成功，这是创建在团队协做并学习如何协做的基础上的。它随着时间的流逝而发生。

4. 选择合适的产品负责人

产品负责人（PO）是相当重要的角色 ，是团队和敏捷转型的关键。产品负责人应该激励他们的团队。在寻找一个好的产品负责人时，要寻找一个即便使团队遥遥领先，也能使团队对其所作的工做以及他们的产品可能感到兴奋的人。产品负责人还必须对团队有强烈的信任，他们会弄清楚如何单独交付PO所要求的。最重要的是，在为您的团队寻找PO时，请找一个善于倾听的人。倾听是强大领导力的核心。

专门的产品负责人是鼓舞人心的领导者。她拥有团队目标的愿景；团队须要作什么以及为何须要这样作。

他们必须对本身的市场及其当前趋势具备深入的看法和认识。为了实现这一目标，她必须花大量的时间从客户和利益相关者那里得到重要的反馈，而后利用这一看法来塑造与团队共享的愿景。阐明愿景使团队成员具备目的感以及与企业目标和使命的联系。这就是为何咱们说PO拥有"什么"（指的是方向）。

最后，这是一项全职工做。

产品负责人不能只专一于该角色。他们不能再有"平常工做"。一个已经有另外一份工做的PO对二者都不利，并下降了整个企业的价值。许多组织都迷失了这一步。开始转型时，请不要犯此错误。每一个团队一个PO并非成功的秘诀，但多个团队的一个PO无疑是灾难的秘诀。

译者注：这里Bob并不一样意原文的观点。多个团队（前提是一个产品）一个PO是很合理的。具体细节回头再展开一篇文章。

5. 选择合适的Scrum Master

Scrum Master必须是服务型领导。

那么究竟是什么意思呢？

Scrum Master不只能够促进Scrum活动的开展，并且仍是值得信赖的团队成员，致力于为团队提供支持和"服务"。这包括在Scrum上指导团队和产品负责人，并消除可能会使团队减速的任何障碍或问题。

Scrum Master角色须要高水平的情商，才能了解团队的动态并保持进度。Scrum Master准备好而且愿意与那些"不舒服的"对话来帮助团队克服在学习成为团队中天然产生的挑战。一块儿感到不舒服，一块儿感到温馨。

Scrum Master须要衡量他们的团队是否满意。研究清楚地代表，快乐的团队能够更好、更快地完成工做，并能提供更高质量的工做。在2012年1月至2月的《哈佛商业评论》中，他们将整本杂志的重点放在幸福上。他们发现的是：

"......咱们发现，使员工感到幸福的惟一途径也是使股东受益，这是由于出色完成一项重要工做所带来的成就感。咱们不只要使员工"快乐"，并且要经过帮助他们成就伟大的事情来实现。简而言之，咱们应该经过帮助员工赢得客户的热情拥护，赢得员工对公司的使命和成功的热情拥护。" （HBR博客Rob Markey，2012年1月7日）

Scrum Mastery是我最爱的角色。在远程工做的世界中，Scrum Master的工做要困可贵多。在远程工做的团队中，您的Scrum Master将是帮助指导团队如何共同工做和保持一致的人。她将经过制定团队工做协议，而后让团队负责达成他们达成的协议来作到这一点。在咱们合做的世界仍然未知，创建、执行和从新评估该协议对于创建强大的团队动力相当重要。

Scrum Masters还能够帮助团队专一于工做与生活的平衡。众所周知，如今远比在办公室工做要困可贵多。这须要有人让每一个人都对本身的真实感觉保持诚实，有时，认真研究咱们的实际举动是咱们本身作不到的。Scrum Master必须成为提醒咱们的指南，以提醒咱们如何在这个不肯定的工做环境中照顾本身。

6. 指导与管理

甚至在为敏捷或数字化转型启动第一支团队以前，您都须要得到领导的支持。最重要的是，管理者须要成为指导者。

任何成功的转型都涉及思惟方式的重大转变。没有这种转变，您的组织就有使用Scrum术语（"仅以名称命名敏捷"）的危险，而实际上并无改变您的工做方式。

在一个转型的组织中，领导力的目的是定义和共享组织的愿景，消除使团队变慢的事情，并指导和受权他人。

管理工做；带领人。随着世界变得愈来愈疏远，这变得更加真实。事实是，许多人喜欢生活中的自治和受权感。一般，传统的"人事管理"会感到一筹莫展，尤为是对于像我这样的人而言，他们当即拒绝被告知天性该作什么。领导力是关于赋予人们权力，提供心理安全和服务型的领导力，但同时也意味着要令人们对本身作出的选择的结果负责。咱们必须可以相信咱们的团队不须要持续的监控。他们真正在意产生卓越的结果。

转型将最终消除组织层级。

一些中层管理人员将被任命为团队角色（PO，SM，团队成员），他们能够将本身的专业知识直接运用到工做中。在这些职位上，他们将帮助其余人提升技能，指导团队的高层决策并指导团队的其余成员。一些管理层可能会转变为利益相关者的角色。他们与组织的较高层保持联系，并将与产品负责人一块儿阐明团队与企业整体战略的联系。

总结

敏捷或数字转型是一个过程，而不是最终状态。这是关于建立一种新的工做文化，随着市场的变化和发展而不断适应和响应。不管世界有多大变化，不管咱们必须多快地发展，转型都应专一于创建健康的团队，这些团队擅长Scrum并拥有敏捷的思惟方式。您须要从优秀的团队开始进行转型，并依靠他们来告诉您他们须要什么结构。他们将是您的向导，相信他们。

做者： McCaul Baggett
译者： Bob Jiang
原文连接

本文首发于 Bob Jiang的博客 ，转载请联系 Bob Jiang