应用P3E进行IT项目管理初探

1、项目及项目管理

依据PMBOK的定义，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目管理是指在项目中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目可以实现或者超过项目干系人的须要和指望。

与传统的工程建设项目相比，IT项目有其特殊的地方。软件开发甚至被认为是完成一项不可能的使命，“没有银弹”。究其缘由，主要在于：

1）软件开发牵涉到极大的复杂性，大多数大软件产品由几百万行源代码组成，各个模块间还存在大量的互相影响；有人曾经说，大型软件系统是那些人类曾建造过的最复杂的事物之一[来自麦肯锡公司的调查]。

2）从一开始就有高度的不肯定性，包括不清晰的用户需求，设计不彻底能够预测，不断变化的需求，不断变化的技术等等。因为客户的须要很难肯定，必须保持构架的开放性，以迎合接下来的变化，否则，昂贵的返工会接踵至。软件产品也高度依赖于它工做的技术环境，好比开发工具从VB三、VB4一直发展到今天VB.Net;数据库系统从原来的FoxBase发展到现在的Oracle、Ms Sql Server,其余新技术更加层出不穷，UML、MDA、JAVA等技术让人应接不暇。

若是在混沌中保持清醒的头脑，如何在混沌中抓住IT项目管理的通常规律？笔者认为，利用通过实践检验的的项目管理的知识与技能， 创建企业的IT项目管理平台是必然的选择。

2、项目管理平台

对于项目驱动型的IT企业来讲，经过创建企业的项目管理平台，由项目管理平台来保证项目的成功，进而达到商业上的成功，这是条必由之路。能够经过下面的图表说明：

 

在《最佳IT项目管理历程》一书中，给项目管理平台作了以下定义：项目管理平台指一个企业或组织若是决定要采用项目管理方法管理其业务时，必须在组织中创建的一整套管理体系。包含以下4个部分的内容：

1）项目管理组织：公司中专门指定的负责项目实施及项目管理流程创建和维护的部门，好比项目管理办公室（PMO）；

2）项目管理流程：项目经理和项目团队成员在执行项目时能够听从的一种做业流程，其中定义了在项目实施过程当中各个阶段的主要项目管理活动，同时还会提供一些能够参考和选择的工具及模板。好比咱们的变动管理程序、版本发布制度、实施服务指南等等。

3）项目管理培训：项目经理、团队成员的培训是保证项目流程有效，提升项目经理、团队成员能力的重要手段之一。

4）项目管理信息系统：在21世纪，信息技术是现代社会任何企业发发展的基础技术，应用信息技术是提升项目管理水平最为有效的手段。项目管理信息系统，包含以企业级项目管理软件P3E为核心，涵盖版本管理（如VSS）、BUG管理（如BugFree）、内容及沟通管理工具（如SharePoint）等一系列IT工具。这些IT工具，把项目管理的理论和方法演绎为具体能够操做的步骤，是最富有应用价值的应用系统和解决方案。

3.P3E软件简介

P3E是美国Primavera公司推出的企业级的项目管理工具，已被NOKIA ，Motorola，波音公司等大型企业广泛采用。软件由5个部分组成，以下图所示：

 

Project Manager-项目管理器（核心模块）：多项目管理和进度计划安排, 具备强有力的资源、问题跟踪和团队协做特色。同时包括项目构造向导，能够 基于企业/行业经验知识库快速创建项目计划。以及网站发布向导，可自动创建企业项目信息查询WEB站点。

Primavision-网络查询分析工具：基于web的、企业/项目领导层适用的项目管理和协做工具，能够快速分析项目执行情况、编制高层计划、进行计划调整、 项目信息更新。

Methodology Manager-方法论管理器：完备的项目实现过程/方法管理套件，能够建立和再利用企业项目管理经验/知识库，共享项目成功经验。在MM中，软件提供以下现成的IT项目管理模板：ISO1220七、CMM三、CMM三、MSF、RUP等。以下图：

 

Portfolio Analyst -项目组合分析工具：方便快捷直观的多项目、实时的企业级项目进度、资源、费用报告、图表分析工具。

Progress Reporter-进度汇报工具 (基于浏览器):多项目任务分派, 工时单采集, 项目经理和项目组员协做， 组员在接收分配任务的同时，也能够查看随任务携带的相关技术文档和任务实施步骤方法、标准。

P3E推荐的项目管理流程以下图：

 

项目计划过程包括：1）清晰的定义项目目标；2）把项目工做范围详细划分为大的“部件”或工做包（Work Packages）；3)为实现项目目标，必须界定对应每一个工做包必须执行的具体活动；4）以网络图的形式描绘活动，代表为实现项目各类活动之间的必要次序和互相依赖性；5）作一个时间估计，预计完成每项活动需花的时间（肯定须要用到的资源，投入的数量）；6）为每项活动作一个成本预算；7）估算项目进度计划及预算，以肯定项目是否能在预算时间内，在既定的资金和可利用的资源条件下完成。具体以下图：

 

项目控制过程以下图所示：

 

下面，咱们将结合软件来具体讲述使用P3E进行IT项目管理的基本步骤和方法。

四、应用P3E进行IT项目管理实践

这里把应用P3E进行IT项目管理划分为13个步骤，其中1~4步为企业基础信息编码工做。5~13步是针对单个项目的管理步骤。

4.1创建企业项目分解结构 Enterprise Project Structure

P3E是一个企业项目管理平台，具备集中式结构，多用户体系，统一平台，纵深管理等特色。下图显示的为P3E实现多项目统一管理的框架：

 

因此实现企业级的多项目统一管理，创建企业项目分解结构（EPS）是首要任务。IT公司存在的项目通常包括新产品研发项目、实施服务项目、重大市场活动、咨询项目等等。下图是一个典型的IT公司项目分解结构：

 

4.2创建企业组织分解结构Organizational Breakdown Structure

OBS反映的是企业的管理层次与架构，经过OBS与EPS、Project、WBS、做业的对应实现严谨的责任分解体系，作到事事有人负责，无管理盲区。以下图所表示：

 

P3E中，一个OBS节点能够对应多个系统用户，因此OBS能够基于管理角色或岗位来设置，也能够按具体管理人员设置，为了达到责任清晰、分工明确的目的，须要结合EPS和WBS的设置综合考虑。下图是某公司的OBS分解结构。

 

4.3创建企业人力资源库Resource Breakdown Structure

资源分解结构是对企业内全部资源的一种层次化排列的组织方式，对于IT行业，最重要就是人力资源。定义资源的时候，除了员工的基本信息外，须要设定资源对应的系统用户，设定资源是否使用工时单，及工时单的批准经理。也能够对资源的角色进行指定。以下图：

 

4.4创建企业人力资源角色库

角色是对企业中某一类资源的总称。角色的做用包括：1）编制计划时，当不能肯定给做业分配具体的资源时，暂时分配给做业相应的资源。2）计划编制阶段，当资源需求被批准后，能够依据角色来分配资源。3） 能够分析企业内某一角色的资源的需求与使用的汇总状况。好比开发人员能够细分为系统分析员、高级程序员、程序员、测试工程师。IT公司典型的角色分类以下图：

 

4.5在EPS下建立新项目（Project）

IT项目一旦确立，项目启动工做即开始，包括任命项目经理、组建项目团队，采用一套结构化的方法来肯定工做的范围和进行工做安排等工做。在P3E中，能够在EPS下新建一个项目，命名项目，指定项目的责任人（OBS）、战略优先级，及输入项目的预算，时间约束等信息。

在下图中，产品PowerOn2.3版本开发是项目，XX公司实施服务项目也是一个项目，为每一个项目指定项目经理，肯定项目的指望完工时间。

 

在下图的界面输入该项目信息。

 

4.6在Project下建立项目的工做分解结构（WBS)

项目经理在Project下对项目的工做范围进行肯定，也就是建立项目的WBS。WBS划分的原则能够归结为：1）能够管理的、可以分配专门的职权和职责；2）同其余进行的工做有最小的搭接或依赖关系，以减小后面计划编制的复杂度；3）可以根据进展进行度量。WBS划分主要依据是项目的交付物（project deliverables）。

与工程建设项目不一样的是，IT研发项目因为采用不一样的开发方法体系，其WBS划分有明显的不一样。据统计，各类开发方法体系有近20种，好比常见的瀑布模型法、螺旋法、V模型法、Crystal方法、Scrum方法、极限编程法、微软的MSF框架、IBM Rational的RUP方法等等。各类方法的优劣，本文不作评判，须要指出的是，为了走出软件开发的混沌泥潭，针对研发项目，必须依据企业实际肯定项目的开发过程管理方法，有，总比没有好（现今还有一些IT企业的软件开发过程严格上讲仍是没有办法可循）。不少开发方法体系都提供了计划模板，很是值得咱们学习研究。下图是微软MSF的WBS框图。

 

下图是IBM Rational RUP(统一软件开发过程)的计划模板。

 

对于应用实施服务项目的工做分解，也有一些咱们能够参考的业界标准。好比SAP、Oracle都有本身的应用实施方法论，Primavera公司对于P3E的应用服务，也有能够参照的标准过程。下图是某实施服务项目的WBS分解：

 

在P3E中，针对每一个WBS节点，须要指定责任人，同时能够记录预算记事等其余信息。以下图：

 

4.7在WBS下建立任务清单、编制时间进度计划

尽管进度计划不是项目管理的所有，但工做的时间安排及项目完工日期倒是大多数项目最受关注和最敏感的两个方面。使用P3E，能够定义任务、任务的工期和它们之间的逻辑关系，并由程序完成进度计划。项目经理把编制好的计划报公司高层或者甲方单位批准，做为整个项目的行动指南，同时也做为从此对比跟踪的基准计划（BaseLine）。

进度超期是IT项目的老大难问题，详细的时间进度计划是解决问题的第一步，没有时间进度计划，项目进度控制无从谈起。

下图是某个实施服务项目的进度计划（局部）。从图中能够看出，物资采购模块的实施从9月30日开始，10月12日结束（采用7天工做制）。须要13天时间。其中调研、基础资料收集5天，数据输入、创建初步运行模型5天，评审试运行3天。

 

4.8指派完成任务须要的资源

在P3E中，经过任务上的资源加载，指定完成任务的具体人员。当一个任务须要多人参与完成的时候，须要指定谁是“主要资源”，在P3E中，由主要资源反馈任务的进度，非主要资源反馈消耗的人工时。以下图:PowerOn软件界面修改美工和三位程序员协做完成。其中，主要资源是“钟易飞”。

 

4.9建立、派发工时单

建立和派发工时单的工做能够由公司人力资源主管或者项目经理完成。首先肯定工时单的反馈周期，IT公司通常每周便可。P3E支持批量生成工时单。以下图，是批量生成下周全部员工的工时单。

 

4.10进度反馈－直接更新任务或者填写提交工时单

对于进度的反馈，P3E提供了多种方式，一个是登陆PM主模块反馈任务的开完工时间、完成百分比，反馈资源的本期完成量。另外一个方式是登陆Progress Reporter，推荐采用这个方式，由于是B/S结构，很是适合远程外地的员工及时反馈工做进展。

在P3E的工时单反馈界面，软件自动列出本期须要用户参与的任务。用户能够1）记录任务的实际开完工时间；2）能够获取来自项目经理的信息，也能够就当前任务向项目经理反馈意见；3）使用记事本记录完成该任务的工做日志；4）挂接与该任务相关的文档；5）反馈做业步骤完成状况；6）填写针对单个任务，天天或者每星期实际工做小时数。填写完毕，选择提交，该表单即不可编辑，等候工时单批准人审批。

推荐在项目管理办法中规定，每周末下班前为员工填写、提交工时单时间。

 

4.11资源经理批准工时单

对于下属提交上来的工时单，项目经理或者资源经理须要及时审批，有问题，经过P3E“驳回”，让员工从新填写。没有问题，则“批准”，表示对完成工做的承认。一旦批准，则员工反馈的进度自动更新P3E的进度计划，项目经理依据最新的项目进展状况，对项目计划进行分析调整，经过与目标计划对比，排出新一个版本的进度计划，重复4.八、4.9的步骤，进行滚动计划控制。

以下图：

 

4.12工做量分析

P3E提供了强大的资源分析视角，能够对资源的预算数量、实际数量、赢得值进行分析、统计、汇总。以下图显示的是“康河水”每周的工做负荷。能够做为企业人力资源考评的参考。

 

4.13工做质量考评

利用P3E强大的自定义字段功能，咱们能够极大的扩展P3E的应用。好比，能够经过增长任务的自定义字段，来对员工完成工做的质量进行考评，打分，以此做为业绩考核的参考。定义的评价参数能够是：超期扣分，工做纪律，工做难度，工做强度，工做态度，难度系数等等，经过必定的计算公式，获得一个综合分。

    利用P3E的赢得值管理，也能够对工做业绩进行考核，经过对工期预算值、实际值及赢得值的对比分析，能够得出进度是否拖期，人工时消耗与预算相比，是节约仍是透支等等。

 

本文简要介绍了使用P3E进行IT项目的规划、计划编制、进度反馈、控制的过程。正如前面所说，IT企业须要提升项目管理水平，借助信息化手段，创建企业级的项目管理信息系统是必然的选择。做为一个世界领先的企业级项目管理软件，P3E包含强大的功能，是咱们理想的选择。