大型科技团队的管理

分享中介绍了高效科技组织的特色，指出科技团队的定位和使命在于支持业务、赋能业务、最终引领业务，同时，还介绍了面向将来的科技组织的特色及对管理者提出的能力要求。

内容来源 | LeaTech全球CTO领导力峰会宜信公司CTO 高级副总裁向江旭分享《大型科技团队的管理》

主讲人 | 宜信公司CTO 高级副总裁向江旭

实录整理 | 宜信技术学院成芳

引言：11月16日，由51CTO旗下CTO训练营品牌精心打造的LeaTech全球CTO领导力峰会在北京粤财JW万豪酒店拉开序幕。做为CTO、技术VP、技术总监等技术管理者人群的高端社交圈，本届峰会现场汇集了CTO训练营历届校友、CTO导师，以及行业中的资深技术管理者。600多位与会嘉宾在现场充分交流了有关技术性视野、技术领导力、技术团队组织建设等精彩话题的观点与思考，借助峰会这个线下平台，技术管理者们积极探索了更多商业可能，开拓管理视野，令自身领导力再上新台阶。

本次峰会邀请到宜信公司CTO 高级副总裁向江旭先生，带来主题为《大型科技团队的管理》的分享，向江旭先生在分享中提到科技团队的定位和使命在于支持业务、赋能业务、最终引领业务，同时，他还介绍了面向将来的科技组织的特色及对管理者提出的能力要求。

如下为本次演讲的分享实录。

各位朋友下午好，今天我分享的主题是《大型科技团队的管理》，很是高兴能跟你们分享一些关于大型科技团队管理的经验和观察。

去年12月，我在另外一个峰会的分享中提到经济寒冬、金融寒冬，今年这个时候也开始进入冬季，可是无论外面的大环境如何，技术人/技术圈都很是幸运，在科技赋能的市场中，技术人老是被须要的，技术圈也老是热情高涨的。我认为，关于技术团队的管理经验很是值得与你们一块儿分享和交流。

1、大型科技团队的特色及定位

大型科技团队通常都有如下几个特色：

• 必定规模。顾名思义，谈到大型科技团队首先想到的特色确定是团队成员众多。
• 地域分布广。科技团队的成员可能分布在不一样的地方。
• 团队背景多元。这种多元包括两个层面的含义：一是角色背景多元，有的成员甚至不是作技术（这里特指软件研发）的，而是从其余行业转过来的，好比行业数据分析师等角色。二是团队成员的种族、国家背景多元。

必定规模、团队背景多元化、分布在不一样地域等特色，使得大型科技团队在管理上面临着很是大的挑战。

1.1 大型科技公司的科技团队组织架构

上图是一些你们耳熟能详的漫画，介绍了几种典型的科技公司的科技团队架构形式。

• “Google式团队架构”：最上面是两个创始人和一个CEO，下面是部门负责人，其特色是下一级有多个汇报对象，这是谷歌的内部架构和管理方式，从一个层面表明了某个历史阶段科技组织的团队构造。
• “Amazon式团队架构”：典型的层级式管理，逐级汇报。
• “Oracle式团队架构”：特色是有一个专门的法务团队，由于Oracle收购了不少公司，某种程度上它是一个法务或销售导向的公司。
• “Facebook式团队架构”：Facebook的团队结构和它的业务同样，是社交网络形式的网状结构。
• “Apple式团队架构”：（这是一张比较早期的图）其特色是最核心的灵魂人物的触角深刻到公司的方方面面，事无巨细都是他在亲自主导。
• “Microsoft式团队结构”：最后这张也是以前的图，表明的是我服务过的公司-微软。三大版块部门没有交集，很深的部门墙，互相之间存在比较激烈的内部斗争。

因而可知，大型科技公司的文化基因决定了其科技团队的组织架构形式，而科技组织架构的设计和管理很大程度上决定了组织的效能。

1.2 科技团队的使命和定位

在讨论科技团队的管理以前，有一个很重要的前提，要知道科技团队的使命和定位是什么。

不少非科技驱动的公司，好比银行、保险公司、地产公司等，都在计划或尝试转型成为一家科技公司。我认为在这样的背景下，科技从业人员反而应该更清楚本身的定位。

1）支持业务

首先咱们是支持业务的，要把业务放在最核心的位置，若是公司是靠产品和服务生存的，业务没作好，科技也不必定能作好。固然公司类型不同，不能一律而论。好比纯科技公司微软，产品和服务自己就是技术，技术的好坏决定了公司业务的好坏。

2）赋能业务

科技团队经过开发一些工具，帮助业务、销售等部门实现业务流程信息化、智能化，使得业务流转的过程更为畅通和友好。甚至更进一步，开发一个好的技术平台，使得生态圈、合做伙伴、第三方公司可以在平台上发展业务、共建生态，这时科技团队就起到了赋能业务的做用。

3）引领业务

科技团队还能够经过技术创新、产品创新来拓展新的业务领域，催生新的业务模式，增长新的收入来源，成为引领业务的力量。

这三点是相辅相成的，支持业务、赋能业务，最后引领业务，不管是在技术驱动的公司，仍是在业务驱动的公司，技术团队的使命和定位都是如此。

1.3 技术和业务的关系

定位决定地位，业务发展是终极目标，当面临总体技术战略与商业战略冲突、技术实施节点选择、技术与业务路径匹配等问题时，技术管理者能够从如下方面进行思考。

1）解决技术战略与商业战略的冲突。

技术和业务除了相辅相成的关系外，还存在必定的冲突。其实技术和业务的冲突在你们平时的工做中常常见到，好比业务同事着急上线一个功能来作活动；而技术以为要达到一样的目的，咱们可能须要好的设计和架构，而不是简单作一个临时补丁式的功能，这就是很常见的技术和业务的冲突。

虽然技术负责人要对将来中长期的战略布局保持持续思考，但这取决于公司的大小、规模和阶段。若是是初创公司，首要任务是生存，那么业务需求是最高优先级，首先要考虑解决系统不稳定、安全或其余问题；但对于有必定体量的企业，公司业务已经发展到必定阶段，技术团队也有必定的规模，当存在业务需求和技术战略的冲突时，在知足最紧迫的业务需求的同时，将必定精力投入到基础技术研发中去，必需要作中长期的项目预研，作一些底层、甚至风险较高的研究。

2）技术变革的实施节点

咱们永远在高速公路上奔跑，一边行驶一边换轮子或换部件的事情一直在发生。技术重构、技术变革、技术债务偿还的时机和节点和对业务产生的影响，是咱们面临的又一个挑战，也是须要咱们长期考虑的问题。

什么节点选择什么样的技术？技术负责人具体把握新技术引入节点，其实难度很大。若是新技术距离实现商用价值仅有一年时间，那么必需要进行布局，申请预算，创建团队推动；若是新技术商业化已经迫在眉睫，竞争对手已经在布局了，那么采起的措施就不是从头作起，更好的应对方式多是进行并购或资本运做。

3）技术与业务路径匹配

新技术来临，对业务的影响和冲击会分短、中、长期，有的技术在短时间内对新的业态有帮助，有的技术须要一个比较长的周期才会对业务产生影响。这时技术领导人要评估技术自己，并将其与业务的战略路径进行匹配，若是对长期业务有帮助，新技术仍然要引入，只是选择时间点、投入范围等可能会不同。

同时，在引入新技术进行技术创新时，还要注意新技术对当前业务产生的影响。举个例子，宜信是一家金融科技公司，有本身的催收部门，咱们一方面经过规范催收人员的行为来进行催收，一方面本身研发催收机器人。催收机器人的出现意味着部分催收人员的工做将会被替代，同时，机器人的特色之一是没有情绪，它会按照程序设定礼貌地和用户沟通，这就会在必定程度对催收效果和业务产生影响。所以咱们还要考虑在哪一个环节使用机器人这个技术，带来的效果会更好。这也是技术和业务相辅相成又存在矛盾冲突关系的体现。

1.4 科技战略

对于大型科技团队而言，科技战略思惟也很是重要。举几个例子。

举例提到的是我工做过的几家公司，它们在不一样的时间点作了一些不一样的战略调整。

不少年之前，在中国90%的Windows都不是正版的，因而微软内部提出一个计划，但愿Windows在中国免费。这个计划如今看起来很是简单，也很容易理解，正版Windows免费带来的好处显而易见：它是一个很是好的终端用户触点、能够获取更多用户，能够基于这些用户数据作数据分析和精准营销等。可是当时微软Windows的老大极力反对这件事，他认为这会影响Windows的营收，所以这个计划最终没有实行。这就是战略思惟的问题，若是不是在中国本地亲身体验这个环境和市场，可能作出的战略决策就不必定是准确的，带来的结果多是痛失更大的发展机会。

微软后来的云战略转型是成功的，而移动转型倒是失败的。移动转型时期，微软收购诺基亚旗下的大部分手机业务，并基于Windows自研出一个Windows操做系统放在手机硬件上。由于微软以为没有推出本身的手机这是一个缺憾，还认为占领移动终端必须基于Windows，所以做出这样的决策，结果以失败了结。Windows使微软一度成为桌面系统垄断的赢家，也使得微软在移动转型失败，成为下一步发展的绊脚石，可谓是成也Windows，败也Windows。

再看苏宁，苏宁受到阿里巴巴、京东等电商的冲击，痛下决心必须作电商，它采起的战略是结合本身线下门店的优点作O2O智慧门户，实行线上下单、线下体验、送货到家，这种全渠道、全触点的用户交互与服务形式，使得苏宁成为“中国传统行业数字化转型互联网”为数很少的成功案例之一。

如今金融行业正处于严监管的环境，金融公司该何去何从？在这里分享一些个人见解。

纵观改革开放以来的历史，每一个行业在开始初期都是开放的，任何人均可以参与进来，鱼龙混杂，一旦行业出现乱象，就会有监管介入，那些能力不强的、不合规的会被淘汰，等到监管后再开放、行业再成熟时，最后存活下来的才能健康发展。金融行业也是如此。

科技同仁不只要埋头作好本身的工做，也要抬头看看历史和将来，思考咱们身处的这个行业，咱们从事的科技工做对公司、对行业的做用是什么？行业将来的发展趋势是什么，这对咱们将来的职业发展也有帮助。

2、大型科技团队的管理实践

2.1 成功科技组织的特色

不管是前面提到的国际科技巨头，仍是国内优秀的互联网公司，成功的科技组织都具有一些共同的特色。

1）高效、敏捷

优秀的科技团队必定是一个高效、敏捷的团队，可以快速响应用户和市场的需求变化，快速上线产品、获得反馈、不断迭代更新，知足或超过用户的预期。

2）商业思惟

科技团队必定要有商业头脑、商业思惟，由于不管是搭建系统，仍是作APP，必定有用户，咱们须要真正洞察到用户的痛点和问题，帮他们及时解决问题，给他们创造价值。

3）数据驱动

若是科技团队的工做只围绕产品经理提出的需求，将来的产品路线图还不够，必定要基于用户反馈、市场反馈、日活、月活、留存、转化等数据来驱动产品走向、技术走向。

4）变革创新

不少公司都在强调变革和创新，我认为这是科技团队必需要打造的环境和氛围，方式不少，好比组织各类各样的黑客马拉松、团队之间的交流分享等。咱们公司也在组织黑客马拉松，每月业务部门都有比较棘手或紧迫的项目，技术团队与业务团队联合把这些业务痛点解决，成果立刻应用到业务环境中去。

2.2 绩效管理

绩效管理的机制在微软实行了不少年，其强制5%、10%的淘汰机制，一直被人诟病，由于它使得不少团队互相指责、互相拆台，有的员工为了绩效“宁当鸡头不当凤尾”，组织内造成很差的文化和结果。后来改为了5%、10%的奖励，从惩罚后进者变成鼓励先进者，取得的效果好不少。

2.3 沟通

沟通天天都在进行，好比各类大大小小的会议。我发现无论开多少会，高层领导的想法、思路并不必定能被全部同事理解，由于沟通方式、沟通渠道的缘由，信息不能触达到全部人，须要重复不少遍。

咱们能够利用一些非正式场合或社交媒体来进行交流。好比咱们公司有每个月的CTO午饭会，抽签的方式，各团队都有机会能够坐下来跟我一块儿吃午饭，经过这种面对面的交流，我会向团队成员提出一些个人见解，或者推荐一本书，他们会向我反馈当时的痛点、想法等。我以为这是一种很是好的机制，你们可以在一个宽松的环境下面对面地交流。记得之前在思科工做的时候，也有CEO早餐会，每月过生日的员工能够跟CEO吃早餐，也是一种很好的沟通互动的方式。

2.4 团队文化

团队文化包含不少要素，我对这几点的认同感比较深：主人翁意识、紧迫感、同理心。

2.5 技术决策

商业世界充满了选择和决策。做为一个技术决策人，有时很难作决定，难作决定就意味着拖延，这一点对于大型科技团队的决策人来讲是比较忌讳的，不少时候不在于你作的决策是对仍是错，而是在于你作不作决定。若是你是一个不敢作决定的人，带领的团队就会缺少方向感，你作的决定就会受到团队的质疑和挑战。

有时候即便你作出了错误的决定，但你们一块儿努力执行的时候，可能能够逐步调整转变从而达成正确的结果。技术管理人必定要懂得取舍，经过大脑计算，明确目标，了解关联方，分析可选项和利弊，基于目标、数据和对将来的预期作出决策。

2.6 执行力

执行的时候要不忘初心，一步步地大处着眼、小处着手，小步快跑，快速迭代，及时反馈，及时调整，朝着设定的目标专心致志、心无旁骛。

2.7 终极目标

最后的终极目标是，但愿科技团队可以作到比业务更懂业务，比用户更懂用户，让技术自己变成公司核心的业务。我认为若是能作到科技团队在公司起到了核心的做用，这才是永生的价值。

3、面向将来的科技组织

3.1 回顾微软的3任CEO和3种组织

就微软而言，同一家公司，文化和技术氛围在不一样阶段是不同的。

第一个阶段，CEO比尔盖茨，技术为王，认为技术改变世界，代码能够改变千万人的生活。这一阶段造就了好的产品，同时也存在一些负面影响，好比垄断等。

第二个阶段，CEO鲍尔默，业绩为王，要求全部设备，包括手机、电视、车等，都跑到Windows上，还和海尔合做推出基于Windows的智能电视，当时全部跟Windows冲突的想法和计划基本都被扼杀在摇篮里，这也致使公司错失了不少发展的机会。

第三个阶段，CEO纳德拉，公司文化变得更加包容、强调同理心、开放透明，包括技术开源、提供云服务、和苹果/谷歌等竞争对手合做。这种开放包容的氛围，让微软得以浴火重生。

3.2 面向将来的科技组织

面向将来的科技组织应该是什么样的？

1）跨界融合

不一样背景的人，融合到一个跨界的氛围和组织中，一块儿发力。

2）数字化转型

传统公司也在作数字化转型，这时会引入不少科技人才，利用科技帮助公司完成转型，并在行业实现快速发展。

3）全球共享、全球分布

团队组成全球化，来自不一样国家、不一样种族的人组成一个全球化的团队。东南亚有一个集美团、滴滴、蚂蚁金服为一体的公司，解决出行、支付、快递的问题，这家公司有一个几千人的科技团队，团队成员来自50多个种族，分布在美国、新加坡、北京、印尼、印度等国家和地区。

4）技术引领

将来科技团队不只要作到赋能业务，还要能实现引领业务。

这样的科技团队须要跨界、全球化、复合型的领导人，只有既懂科技、又懂管理；既要懂业务，又懂行业的管理人才才能适合于领导面向将来的科技组织。

以上就是今天跟你们分享的所有内容，时间很短，主要介绍了一些在不一样公司不一样行业的大型科技团队的管理经验，但愿你们在面向将来的科技组织中找到本身的定位，成为一个优秀的领导者。谢谢你们。

本文根据向江旭老师在LeaTech全球CTO领导力峰会上的分享内容整理所得，转载请联系受权。