项目范围管理学习（五）：项目范围定义与分解

5.1 项目范围管理规划

    就是肯定项目范围并编写项目说明书的过程。项目范围说明书说明了为何要进行这个项目，等同于项目说明书。项目和子项目都要编写范围说明书，通常来讲，项目范围说明书由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。

项目范围管理规划的依据：项目管理计划、项目章程、项目许可证、成果说明书、环境因素、组织过程资产

项目范围管理规划的工具与技术：专家判断、成果分析、成本效益分析、项目方案识别技术、样板表格标准

项目范围管理规划的结果：项目范围说明书（初步），辅助性细节，项目范围管理规划

 

5.1.1 项目范围管理规划的依据

    一、项目管理计划：项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。是最宏观的总计划

    二、项目章程，提供了高层级的项目表述和产品特征

    三、项目许可证：正式认可项目存在的文件。

    四、成果说明书

    五、环境因素

    六、组织过程资产：各类规章制度，指导方针，规范，工具方法等。

 

5.1.2 项目范围管理规划的工具与技术

    一、专家判断：外界力量，具备承上启下的做用。优势：专业，缺点：片面性

    二、成果分析：企业自身的内部力量，参考历史成功案例

    三、成本效益分析：企业自身的内部力量，根据成本收益比较来选择项目

    四、项目方案识别技术：团队力量，如头脑风暴（属专家判断），侧面思考等

    五、样板，表格，标准

5.1.3 项目范围管理规划的结果

    一、项目范围说明书（初步）

        （1）项目的合理性说明

        （2）项目的可交付成果

        （3）项目目标

        （4）项目成果的简要描述

    二、辅助性细节

    三、项目范围管理规划：主要是描述如何管理和控制项目的范围，以及如何对项目范围的变动进行管理的一种计划文件。主要包括：

            如何管理项目范围，对项目范围稳定性的评价，说明如何识别范围变动以及如何对其进行分类。

 

5.2 项目范围定义

项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的，更易管理的许多组成部分，最终定义和界定项目产出物范围的项目管理活动。项目范围定义的目的在于明确界定项目产出物和项目可交付成果及其各类约束条件等。

    项目范围定义是经过任务分解实现的，任务分解就是把笼统的，不能具体操做的任务细分红较小的且易执行和控制的，包含具体细节的可操做任务。任务分解有助于提升项目成本估算、进度和资源估算的准确性，有利于对项目的执行状况进行评价，便于明确项目团队成员的职责和进行资源分配。

5.2.1 项目范围定义的依据

    范围管理规划、项目章程、初步范围说明书、需求建议书、组织过程资产

5.2.2 项目范围定义的工具与技术

    专家判断、利益相关者分析、成果分析、成本效益分析、项目方案识别技术、工做分解结构（WBS）

5.2.3 项目范围定义的结果

    一、项目范围说明书：在初步项目范围说明书基础上进一步细化和制定的。项目范围说明书主要包括如下事项：

        （1）项目目标  （2）产品范围说明书  （3）项目要求说明 （4）项目边界 （5）项目可交付成果  （6）产品验收准则

        （7）项目制约因素  （8）项目假设  （9）项目初步组织  （10）项目里程碑  （11）资金限制 （12）费用估算

        （13）项目配置管理要求 （14）项目技术规定说明书  （15）批准要求

 

如何判断项目在项目范围管理方面是否合理？

（1）项目决策选择阶段，是否运用科学的决策方法

（2）启动阶段，是否造成了正式文本，如项目章程，受权书等

（3）范围规划阶段，是否造成了说明文档，如范围说明书

（4）项目执行阶段，是否严格按照规定的程序实施项目，是否有效监督

（5）收尾阶段，是否有效审计项目，完成项目验收

肯定项目范围的做用：

（1）提升实践，费用，资源估算的准确性

（2）肯定了进度测量和进度控制的标准

（3）有助于清楚的分配责任

5.3 项目范围分解

   5.3.1 项目范围分解的依据

项目范围说明书，项目范围管理计划，组织过程资产

    5.3.2 项目范围分解的工具与技术

        （1）WBS样板：主要应用于项目范围管理，是一种在项目全范围分解和定义各层次工做包的方法。

        （2）工做分解技术：结构化分解方法，过程化方法，

   5.3.3 项目范围分解的结果

在项目范围说明的基础上，WBS有助于加深对项目范围的理解。项目范围分解的主要结果以下：

    （1）项目范围说明书（新）

    （2）项目WBS图及其相关文件。最主要的内容有：项目工做包，工做包之间的关系，工做包与交付物之间的关系，是下一步开展项目成本和资源配置的依据之一。

    （3）WBS字典：制做WBS过程生成的并与WBS配合使用的文件叫作WBS词典。WBS字典主要包括编码，工做包描述，成本预算，时间安排，适量要求，责任人，资源配置状况，其余属性。

    （4）范围基准

    （5）项目范围管理计划（更新）

    （6）请求的变动

5.4 WBS的制定

 5.4.1 WBS概述及其相关术语

    一、WBS：WBS一般是一种面向成果的树，其最底层是细化后的“可交付成果”。它是将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解，指导工做内容单1、便于组织管理的工做单元为止。

 

制定WBS的意义：

WBS是在整个项目的设计和范围计划的管理过程当中产生的最主要的管理成果之一，也是最为复杂的。项目的WBS应该可以直接反映项目所在组织的战略设计和项目环境对项目的影响，若是没有一个良好的WBS，就不可能实现项目为战略提供支持和服务的目标。一样，在对项目管理进行的阶段，没有WBS，后来全部的项目计划和管理工做也都不可能取得良好的效果。能够说，WBS是整个项目管理系统中的骨架和枢纽，没有这个骨架和枢纽，就没有项目管理。

 

    二、工做包：相关工做活动的集合，它位于WBS的最底层，也是WBS最低层次的可交付成果。创建有效工做包的原则以下：

        （1）是可交付的独立单元

        （2）应落实到具体的单位或我的

        （3）适用于大多数人员

        （4）与特定的WBS单元直接相关

        （5）应是最短周期

        （6）明确工做包之间的关系

        （7）肯定实际预算和资源需求

    三、WBS的编码：特色：惟一性。

    四、WBS的字典。

5.4.2 WBS建立原则

    （1）按活动性质分类

    （2）没必要考虑工做顺序

    （3）没必要强求工做对称

    （4）分解到以可靠的工做量估计为止

    （5）一个单位工做任务只能在WBS中的一个地方出现

    （6）一个WBS项的工做内容是其下一级各项工做之和

    （7）每一项工做只有一个负责任

    （8）工做任务与实际执行过程一致

    （9）必须全员参与制定

    （10）必须归档

    （11）必须具备灵活性

    （12）遵循80h或40h规则，将工做项细分到两周或一周就能够完成，以便检查和控制。

 

5.4.3 工做分解的方法

类比法，自上而下，自下而上法。

5.4.5 运用WBS进行工做分解的步骤（自上而下法）

    （1）了解项目环境，明确项目目标

    （2）明确项目的主要可交付成果

    （3）根据项目的可交付成果选择构建WBS方法（核心步骤）

    （4）核实工做分解的充分性

    （5）核实工做分解的正确性

    （6）制定WBS词典，进行工做单元编码

    （7）让项目利益相关者审阅和评估WBS

    （8）根据WBS开始项目的各项计划工做

 

5.4.6 WBS的做用

    （1）让相关人清楚了解项目状况，确保不漏掉任何重要事情

    （2）有助于制定完整的项目计划

    （3）质量和数量方面提供基准

    （4）明确我的的责任和权力

    （5）保证项目结构的系统和完整性（最基本要求）

    （6）方便观察，了解和控制整个项目的过程

    （7）对资源进行分配和预估

    （8）用于创建项目目标保证体系

    （9）对完成情况进行评价

    （10）协调各专业各部门。

5.5 工做分配矩阵

是一种将WBS与项目组织结构创建起关联关系的结构。明确我的或部门在项目工做中的关系，责任和地位的工具。