PMP之项目进度管理

时间 2019-11-29

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项目进度管理

核心概念

项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及什么时候交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方指望的工具，为绩效报告提供了依据。
项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷法。以后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、一来关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以建立项目进度模型。这个工做的成果就是项目进度计划。
在可能的状况下，应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，时期能够随着知识的得到、对风险李洁的加深，以及增值活动的设计而调整。算法

发展趋势和新兴实践

具备未完项的迭代型进度计划

这是一种基于适应型生命周期的滚动式滚花，例如敏捷的产品开发方法。这种方法将须要记录在用户故事中，而后再建造以前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能。这一方法一般向客户交付增量价值，或者多个团队并行开发大量内部关联较小的功能。适应型生命周期在产品开发中的应用愈来愈广泛，不少项目都采用这种进度计划方法，这种方法的好处在于，它容许整个开发生命周期期间进行变动。数据库

按需进度计划

这种方法一般用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工做。按需进度计划方法不依赖于之前为产品开发或产品增量制定的进度计划，而是在资源可用时当即从未完项和工做序列中提取出来开展。按需进度计划方法经常使用于此类项目：在运营好货持续环境中以增量方式研发产品，其任何能够被设计成相对相似的规模和范围，或者能够按规模和范围进行组合的工做。按需进度计划方法一般用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进，切任务的规模或范围相对相似，或者，能够按照规模或范围对任务进行组合的项目。网络

裁剪考虑因素

生命周期方法

资源可用性

项目维度

技术支持

关于敏捷/适应型环境的考虑因素

预测型方法

了解如何高效使用相关的工具和技术

适应型方法

两种方法的混合

项目进度管理

6.1规划进度管理

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要做用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预约义点开展。框架

输入

项目章程工具
项目管理计划学习
- 范围管理计划优化
- 开发方法产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。设计
事业环境因素日志
- 组织文化和结构排序
- 团队资源可用性、技能以及物质资源可能用
- 进度计划软件
- 指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以知足项目的特定要求
- 商业数据库，如标准化的估算数据
组织过程资产
- 历史信息和经验教训知识库
- 现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的政策、程序和指南
- 模版和表格
- 监督和报告工具

工具与技术

专家判断
- 进度计划的编制、管理和控制
- 进度计划方法（如预测型或适应型生命周期）
- 进度计划软件
- 项目所在的特定行业
数据分析
- 备选方案分析备选方案分析可包括肯定采用哪些进度计划方法，以及如何将不一样方法整合到项目中；此外，它还能够包括肯定进度计划的详细程序、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。管理进度所需的计划详细程度与更新计划所需的时间量之间的生平，应针对各个项目具体而言。
会议项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、进度计划或执行负责人，以及其余必要人员。

输出

进度管理计划进度管理计划是项目计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度尽力准则和明确活动。根据项目须要，进度管理计划能够是正式或非正式的，很是详细或高度归纳的，其中应包括合适的控制临界值。
进度管理计划会规定：
- 项目进度模型制定须要规定用于执行项目进度模型的进度规划方法论和工具
- 进度计划的发布和迭代长度使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它能够推送团队先处理基本功能，而后在时间容许的状况下再处理其余功能，从而尽量减小范围蔓延。
- 准确度准确度定义了须要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及容许的应急储备数量
- 计量单位须要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数
- 组织程序连接工做分解结构为进度计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性
- 项目进度模型维护须要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
- 控制临界值可能须要规定误差临界值，用于监督进度绩效。它是在须要采起某种措施前，容许出现的最大差别。临界值一般用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
- 绩效测量规定须要买规定用于绩效测量的挣值管理evm规则或其余测量规则。
  - 肯定完成百分比的规则
  - evm技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等
  - 进度绩效测量指标，如进度误差sv和进度绩效指数spi，用来评价偏离原始基准的进度。
- 报告格式须要规定各类进度报告的格式和编制频率

6.2定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采起的具体行动的过程。本过程的主要做用是，将工做包分解为进度活动，做为对项目工做进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程须要像个项目期间开展。

输入

项目管理计划
- 进度管理计划进度管理计划定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工做所需的详细程度
- 范围基准在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目wbs，可交付成果、制约因素和假设条件。
事业环境因素
- 组织文化和结构
- 商业数据库中发布的商业信息
- 项目管理信息系统pmis
组织过程资产
- 经验教训知识库，其中包含以往相似项目的活动清单等历史信息
- 标准化的流程
- 以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模版
- 现有与活动规划相关的正式或非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素。

工具与技术

专家判断
分解分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。活动表示完成工做包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果。
wbs、wbs词典和活动清单可依次或同时编制，其中wbs和wbs词典是制定最终活动清单的基础。wbs中的每一个工做包都需分解成活动，以便经过这些活动来完成相应的可交付成果。让软怼成员参与分解过程，有助于获得更好、更准确的结果。
滚动式规则滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工做，同时在较高层级上粗略规划远期工做。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工做包、规划包以及采用明杰或瀑布式方法的发布规划。所以，在项目生命周期的不一样阶段，工做的详细程度会有所不一样，在早期的渣略规划阶段，信息上不够明确，工做包职能分解到已知的详细水平；然后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工做包就能够分解到具体的活动
会议

输出

活动清单活动清单包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程当中获得按期更新。活动清单包括每一个活动的标识记工做范围详述，使项目团队成员指导须要完成什么工做。
活动属性活动属性是指每项活动所具备的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。在项目初始阶段，活动属性包括惟一活动表示，wbs表示和活动标签或名称；在活动属性即是完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提早量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于识别开展工做的地点、编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各类方式对计划进度进行选择、排序和分类。
里程碑清单里程碑式项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了全部项目里程碑，并指明每一个里程碑是强制型的仍是选择性的。里程碑的持续时间为零，由于它们表明的是一个重点时间点或事件。
变动请求
项目管理计划更新
- 进度基准在整个项目期间，工做包逐渐细化为活动。在这个过程当中可能会发现本来不属于项目基准的工做，从而须要修改做为进度基准一部分的交付日期或者其余重要的进度里程碑
- 成本基准在针对进度活动的变动得到批准后，须要对成本基准作出相应的变动。

6.3排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要做用是定义工做之间的逻辑顺序，以便在既定的全部项目制约因素下得到最高的效率。本过程须要在整个项目期间开展。
除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，而且逻辑关系适当。经过设计逻辑关系来建立一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用使用提早量和滞后量，是项目进度计划更为切实可行；可使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。排列活动顺序旨在将项目活动列表转化为图表，做为发布进度基准的第一步。

输入

项目管理计划
- 进度管理计划进度管理计划规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其余标准
- 范围基准
项目文件
- 活动属性活动属性中可能描述了时间之间的必然顺序或肯定的紧前关系或紧后关系，以及定义的提早量和滞后量，和活动之间的逻辑关系。
- 活动清单活动清单列出了项目所需的、待排序的所有进度活动，这些活动的一来关系和其余制约因素会对活动排序产生影响
- 假设日志假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提早量和滞后量的需求，而且有可能生成一个会影响项目进度的风险
- 里程碑清单里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式
事业环境因素
- 政府或行业标准
- 项目管理信息系统
- 进度规划工具
- 组织的工做受权系统
组织过程资产
- 项目组合与项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联
- 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度计划方法论，在肯定逻辑关系是应考虑这些因素
- 有助于加快项目活动网络图编制的各类模版，模版中也会包括有助于排列活动顺序的，与活动属性有关的信息
- 经验教训知识库，其中包含有助于优化排序过程的历史信息

工具与技术

紧前关系绘图法PDM
- 概念紧前关系绘图法是建立进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以现实活动的实施顺序。
- 四种依赖关系或逻辑关系
  - 完成到开始FS 只要紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系
  - 完成到完成FF 只要紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系
  - 开始到开始SS 只要紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系
  - 开始到完成SF 只要紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系
肯定和整合依赖关系
- 强制性依赖关系强制依赖关系是法律或合同要求的或在工做的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系每每与客观限制有关。
  强制性依赖关系又称硬逻辑关系和硬依赖关系，技术依赖关系可能不是强制性的。在活动排序过程当中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系，不该把强制性依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆。
- 选择项依赖关系选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。击毙还有其余依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动的要求来建立。这个顺序并非强制性要求，两个工程能够同时并行开展工做，但如按前后顺序进行能够下降总体项目风险。应该对选择性依赖关系进行全面记录，由于它们会影响总浮动实践，并限制后续的进度安排。若是打算进行快速跟进，则应当审查性应的选择性依赖关系，并考虑是否须要调整或去除。在排序活动顺序过程当中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。
- 外部依赖关系外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系每每不在项目团队的控制范围内。
  在排列活动顺序过程当中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
- 内部依赖关系内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，一般在项目团队的控制之中。
提早量和滞后量项目管理团队应该明确哪些依赖关系中须要加入提早量或滞后量，以便准确地考试活动之间的逻辑关系。提早量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，并且持续时间估算中不包括任何提早量或滞后量，同时还应该记录各类活动及与之相关的假设条件。
- 提早量提早量是相对于紧前活动，从此活动能够提早的时间量。
  在进度计划软件中，提早量每每表示为负滞后量。
- 滞后量滞后量是相对于紧前活动，紧后活动须要推迟的时间量
项目信息管理系统 PMIS包括进度计划软件；这些软件有助于规划、主旨和调整活动顺序，插入逻辑关系、提早和滞后值，以及区分不一样类型的依赖关系。

输出

项目进度网络图项目进度网络图时表示进度活动之间的逻辑关系（依赖关系）的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的所有细节，也可致列出一项或多项归纳性的活动。项目进度网络图应富有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列作详细说明。
带有多个紧前活动的活动表明路径汇聚，带有多个紧后活动的活动则表明路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或可以影响多个活动，所以存在更大的风险。
项目文件更新
- 活动属性活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或肯定的紧前或紧后关系，以及定义的提早量与滞后量，和活动之间的逻辑关系
- 活动清单在排列活动顺序时，活动清单可能会受到项目活动关系变动的影响
- 假设日志在根据活动的排序、关系肯定以及提早量和滞后量，可能须要更新假设日志中的假设条件和制约因素，而且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
- 里程碑清单在排列活动顺序时，特定的里程碑的计划实现日期可能会受到项目活动关系变动的影响

6.4估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工做时段数的过程。本过程的主要做用是，肯定完成每一个活动所需花费的时间量。本过程须要在整个项目期间开展。
估算活动持续时间依据的信息包括：工做范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其余因素包括对持续时间收到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工做、固定资源数量）以及所采用的进度网络分析技术。应该有项目团队中最熟悉具体活动的我的或小组提供持续时间估算所需的各类输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。
在本过程当中，应该首先估算出完成活动所须要的工做量和计划投入该活动的资源数量，而后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所须要的工做时段数。在许多状况下，预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，更该分配到活动的主导性资源一般会影响持续时间，但这不是简单的直线或线形关系。有时候，由于工做的特性，不管资源如何分配，都须要花预约的时间才能完成工做。

估算持续时间时须要考虑的其余因素包括：
1.受益递减规律：在保持其余因素不变的状况下，增长一个用于肯定单位产出所需投入的因素会最终达到一个临界点，在该点滞后的产出或输出会随着增长这个因素而递减。
2.资源数量：增长资源数量，使其达到初始数量的两倍不必定能缩短一半时间，由于这样作可能会因风险而形成持续时间增长；在某些状况下，若是增长太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合做等其余相关因素而形成持续时间增长。
3.技术进步：在肯定持续时间估算时，这个因素也可能发挥重要做用。
4.员工激励：项目经理还须要了解拖延症和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到其现实才会尽心尽力；后者指出，只要还有时间，工做就会不断扩展，直到用完全部的时间。
应该把活动持续时间估算所依据的所有数据与假设都记录在案。

输入

项目管理计划
- 进度管理计划进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其余标准。
- 范围基准范围基准包括wbs词典，词典包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节
项目文件
- 活动属性
- 活动清单
- 假设日志
- 经验教训登记册
- 里程碑清单
- 项目团队派工单将合适的人员分派到团队，为项目配备人员。
- 资源分解结构资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层次结构。
- 资源日历资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响进度活动的持续时间。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源核实可用及可用多久
- 资源需求估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来讲，所分配的资源可以达到要求，将对其持续时间有显著影响。
- 风险登记册单个项目风险可能影响资源的选择和可用性。
事业环境因素
- 持续时间估算数据库和其余参考数据
- 生产率测量指标
- 发布的商业信息
- 团队成员的所在地
组织过程资产
- 关于持续时间的历史信息
- 项目日历
- 估算政策
- 进度规划方法论
- 经验教训知识库

工具与技术

专家判断
- 进度计划的编制、管理和控制
- 有关估算的专业知识
- 学科或应用知识
类比估算类比估是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算已过去相似项目的参数值为基础，来估算将来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术异果物相似项目的实际持续时间为依据，来估算当钱项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时须要根据项目复杂性方面的已知差别进行调整，在项目详细信息不足时，就常用类比估算来估算项目持续时间。
相对于其余估算几乎是，类比估算一般成本较低、耗时较少，但准确性也较低。类比估算能够针对整个项目或项目中的某个部分进行，或能够与其余估算方法联合使用。若是以往活动时本质上而不是表面上相似，而且从事估算的项目团队成员具有必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
参数估算参数估算时一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技，它是指利用历史数据之间的统计关机和其余变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
把须要实施的工做量成一完成单位工做量所需共识，便可计算出持续时间。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。且参数进度估算能够针对整个项目或项目中的某个部分，并能够与其余估算防范联合使用。
三点估算经过考虑估算中的不肯定性和风险，能够提升持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：
最可能区间tM:基于最可能得到的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其余参与者的可能依赖关系及可能发生的各类干扰等，所估算的活动持续时间。
最乐观时间tO:基于活动的最好状况所估算的活动持续时间。
最悲观时间tP:基于活动的最差状况所估算的活动持续时间。
基于持续时间在三种估算值区间的假定分布状况，可计算指望持续时间tE=(tM+tO+tP)/3
历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出指望持续时间，并说明指望持续时间的不肯定区间。
自下而上估算自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，经过从下而上逐层汇总WBS组成部分的估算而得倒项目估算。若是没法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工做进一步细化，而后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，获得每一个活动的持续时间。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系；若是存在，就应该对相应的资源使用方法记忆说明，并记录在活动资源需求中。
数据分析
- 备选方案分析备选方案分析用于比较不一样的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不一样工具，以及关于资源的建立、租赁和购买决策。这有助于团队权衡资源、成本和持续时间，已肯定完成项目工做的的最佳方式。
- 储备分析储备分析用于肯定项目所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时，须要考虑应急储备（进度储备），以应对进度方面的不肯定性。应急储备时包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。应急储备与“已知—未知”风险相关，须要加以合理估算，有哟关于完成未知的工做量，应急储备可去活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，也能够把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息愈来愈明确，能够动用、加少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
  也能够估算项目进度管理所须要的管理储备量，管理储备是为管理控制的目的而特别留出来的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工做。管理储备用来应对会影响项目的“未知—已知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能须要变动进度基准。
决策
- 投票举手表决时从投票方法衍生出来的一种形式，经常使用语敏捷项目中。拳头不支持，五个手指彻底支持，三个如下手指的团队成员有机会与团队讨论其反对意见。项目经理会不断进行举手表决，直至全部的人都三个手指以上或赞成进入下一个决定
会议若是采用敏捷方法，则有必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的茶品未完项，并决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪一个未完项。而后团队将用户故事分解为按小时估算的底层级任务，而后根据团队在持续时间方面的能力确认估算可行。
该会议一般在迭代的第一天举行，参会者包括产品负责人、开发团队和项目经理，会议结果包括迭代未完项、假设条件、关注事项、风险、依赖关系、决定和行动。

输出

持续时间估算持续估算时间时对完成某项活动、阶段或项目所需的工做时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出必定的变更区间。
估算依据
- 关于估算依据的文件
- 关于所有假设条件的文件
- 关于各类已知制约因素的文件
- 对估算区间的说明，以指出预期持续时间的所在区间
- 对最终估算的置信水平的说明
- 有关影响估算的单个项目风险的文件
项目文件更新
- 活动属性本过程输出的活动持续时间估算将记录在活动属性中
- 假设日志这包括为估算持续时间而制定的假定条件，以及估算依据，此外还记录了进度计划方法论和进度计划编制工具所带来的制约因素
- 经验教训登记册在更新经验教训登记册时，能够怎家可以有效和高效地估算人力投入和持续时间的技术。

6.5制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，建立进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要做用是，为完成项目活动而具体制定具欧计划日期的进度模型。本项目须要在整个项目期间开展。
制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程，基于获取的最佳信息，使用进度模型来肯定各项目活动和里程碑的计划开始时间和计划完成时间。编制进度计划是，须要时审查和修正持续时间估算、紫玉啊估算和进度储备，以制定项目进度计划，并在京批准后做为急转用于跟踪项目的进度。
关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间，一旦活动的开始和完成日期获得肯定，一般就须要有分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。以后，项目人员确认开始和完成日期与资源日历没有冲突，也与其余项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。最后分析进度计划，肯定是否存在逻辑冲突，以及在批转进度计划并将其做为基准以前是否须要资源平衡。同时，须要修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。

输入

项目管理计划
- 进度管理计划
- 范围基准
项目文件
- 活动属性
- 活动清单
- 假设日志
- 估算依据
- 持续时间估算
- 经验教训
- 里程碑清单
- 项目进度网络图
- 项目团队派工单
- 资源日期
- 资源需求
- 风险等级册
协议在制定如何执行项目工做以履行合同承诺的详细信息是，供应商为项目进度提供了输入。
事业环境因素
- 政府或行业标准
- 沟通渠道
组织过程资产
- 进度计划方法论，其中包括制定和维护进度模型时应遵循的政策
- 项目日历

工具与技术

进度网络分析进度网络分析是建立项目进度模型的一种综合技术。它采用了其余几种技术，是一个反复进行的过程，一直持续到建立出可行的进度模型
- 关键路径法
- 资源优化技术
- 建模技术
- 当多个路径在赞成时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减小出现进度落后的可能性
- 审查网络，看看关键路径是够存在高风险活动或具备较多提早量的活动，是否须要使用进度储备或执行风险应对计划来下降关键路径的风险
关键路径法关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，去定逻辑网络路径的进度灵活性大小。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，一般为零。
资源优化资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源提供状况，来调整进度模型的技术
- 资源平衡为了资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成时期进行调整的一种技术。若是共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过渡分配，如一个资源在同一段时间内被分配两个或多个活动，就须要进行资源平衡。也能够为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡每每致使关键路径改变。而能够用浮动时间平衡资源。所以，在项目进度计划时间，关键路径可能发生变化。
- 资源平滑对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预约的资源限制的一种技术。相对资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟，也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能没法实现全部资源的优化。
数据分析
- 假设情景分析假设情景分析是对各类情景进行评估，预测它们对项目目标的影响。即基于已有的进度计划，考虑各类各样的情景，能够根据假设情景分析的结果，评估项目进度在不一样条件下的可行性，以及为应对意外状况的影响二编制进度储备和应对计划
- 模拟模拟是把单个项目风险和不肯定性的其余来源模型化，以评估它们对项目目标的潜在影响。最多见的模拟技术是蒙特卡洛分析，它利用风险和其余不肯定资源计算整个项目可能的进度结果。模拟包括基于多种不一样的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用几率分布和不肯定性的其余表现形式，来计算出多种可能的工做包持续时间。
提早量和滞后量提早量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，经过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提早量用于在条件许可的状况下提前开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增长一段不需工做或资源的天然时间。
进度压缩进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以知足进度制约因素、强制日期或其余进度目标。
- 赶工经过增长资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于哪些经过增长资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并不是老是切实可行的，由于它可能致使风险和成本的增长
- 快速跟进一种进度压缩技术，将正常状况下按顺序进行的活动或阶段改成至少是部分并行开展。快速跟进可能形成返工和风险增长，因此它只适用于能活经过并行活动来算短关键路径上项目工期的状况。以防进度加快而使用提早量一般增长相关活动之间的协调工做，并增长质量风险。快速跟进还又可能增长项目成本。
项目管理信息系统
敏捷发布规划敏捷发布规则基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度归纳的尕布进度时间轴（一般是3到6个月）。同时，敏捷发布规定还肯定了发布的迭代或冲刺次数，是产品负责人和团队恩刚欧决定须要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素肯定达到产品放行所需的时间。
对客户而言，产品功能就是价值，所以，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正须要的信息。

输出

进度基准
项目进度计划
- 横道图/甘特图
- 里程碑图
- 项目进度网络图
进度数据项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及一致的所有假设条件和制约因素，而所需的其余数据因应用领域而已。
常常用做支持细节的信息包括：
- 按时段计列的资源需求，每每以资源直方图表示
- 备选的进度计划，如最好状况和最坏状况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划
- 使用的进度储备
- 现金流预测
- 订购与交付进度安排
项目日历在项目日历中规定能够开展活动的可用工做日和工做班次，它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能须要采用不止一个项目日从来编制项目进度计划，由于有些活动须要不一样的工做时段。所以，可能须要对项目日历进行更新。
变动请求
项目管理计划更新
- 进度管理计划
- 成本基准
项目文件更新
- 活动属性
- 假设日志
- 持续时间估算
- 经验教训登记册
- 资源需求
- 风险登记册

6.6控制进度

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变动的过程。本过程的主要做用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且须要在整个项目期间开展。
要更新进度模型，就要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变动都必须通过实施总体变动控制过程的审批。控制进度做为实施总体变动控制的一部分，关注以下内容：
1.判断项目进度的当前状态
2.对引发进度变动的因素施加影响
3.从新考虑必要的进度储备
4.判断项目进度是否已经发生变动
5.在变动实际发生时对其进行管理
若是采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：
1.经过比较上一个时间周期中已交付并验收的工做总量与已完成的工做估算值，来判断项目进度的当前状态
2.实施回顾性审查（按期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程
3.对生育工做计划（未完项）从新进行优先级排序
4.肯定每次迭代时间（2周或1个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度
5.肯定项目进度已经发生变动
6.在变动实际发生时对其进行管理。
将工做外包时，按期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工做按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。

输入

项目管理计划
- 进度管理计划
- 进度基准
- 范围基准
- 绩效测量基准
项目文件
- 经验教训登记册
- 项目日历
- 项目进度计划
- 资源日历
- 进度数据
工做绩效数据
组织资产过程
- 现有与进度控制有关的正式或非正式的政策、程序和指南
- 进度控制工具
- 可用的监督和报告方法

工具与技术

数据分析
- 挣值分析
- 迭代燃尽图
- 绩效审查绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工做的剩余持续时间。
- 趋势分析趋势分析检查项目绩效随时间的变化状况，以肯定绩效是在改善仍是在恶化。图形分析技术有助于理解戒指目前的绩效，并于将来的绩效目标进行对比。
- 误差分析误差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差别，以及浮动时间的误差。它包括肯定偏离进度基准的缘由和程度，评估这些误差对将来工做的影响，以及肯定是否须要采起纠正或预防措施。
- 假设情景分析
关键路径法检查关键路径的进展状况有助于肯定项目进度状体啊，关键路径上的误差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展状况，有助于识别进度风险。
PMIS
资源优化资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的状况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。
提早量和滞后量在网络分析中调整提早量或滞后量，设法使进度滞后的项目活动遇上计划。
进度压缩采用进度压缩技术使进度落后的项目活动遇上计划，能够对剩余工做使用快速跟进或赶工方法

输出

工做绩效信息工做绩效信息包括与进度基准向比较的项目工做执行状况。能够在工做包层级和控制帐户层级，计算开始和完成日期的误差以及持续时间的误差。对于使用挣值分析的项目，进度误差SV和进度绩效指数SPI将记录在工做绩效报告中
进度预测进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目将来的状况和事件进行估算或预计。随着项目执行，应该基于工做绩效信息，更新和从新发布预测。这些信息基于项目的过去绩效，并取决于纠正或预防措施所指望的将来绩效，可能包括政治绩效指数，以及可能在将来对项目形成影响的进度储备信息。
变动请求
项目管理计划更新
- 进度管理计划
- 进度基准
- 成本基准
- 绩效测量基准
项目文件更新
- 假设日志
- 估算依据
- 经验教训登记册
- 项目进度计划
- 资源日历
- 风险登记册
- 进度数据