读梁宁《增加思惟30讲》

​最近刷了一遍梁宁的《增加思惟30讲》，读这门课的缘由是，最近负责支撑的业务一直没有转机，也恰好看到了一位朋友分享的文字版书籍，所以就决定读一读。

这是一门从宏观的角度来看待企业增加的课程，而不是告诉你如何作具体的营销、运营来获取增加，其中涉及到战略定位、机会、模式、组织、趋势等等。

归纳一下全书的核心观点以下：

如何增加？首先定义清楚企业所处的阶段，根据所处的阶段来制定一个做战地图，以应对这个阶段应该具有的视野和动做。

其次，发掘和把握机会，找到那些从0到1的破局点机会直至跨域周期成长的机会。

第三，设计和梳理业务模式，找到留住用户的加强回路和调节回路。

第四，创建一支足以支撑业务的组织，不断探索创新的组织机制，进而带来业务的创新和增加。

第五，找到支点，创建杠杆，学会借势，助力增加。

最后，增加是一个漫漫征途，基于用户深度、市场广度和当下时代的机遇，摸清本身的增加底牌，创建本身的增加思惟框架，去发现和探索适合本身的增加方向。

对于咱们每一个个体来讲，把本身看成企业同样去经营和思考，不断学习、提高认知，最终突破天花板，得到更大增加，应是咱们不断努力的方向。

 

如下对全书的内容作简要的摘录

01 增加地图

书中核心观点认为，企业要增加，首先须要搞清楚企业所处的位置，肯定你是草莽玩家、腰部玩家、头部玩家仍是顶级玩家。

对于草莽企业，要有机会观，核心动做是冲。

对于腰部企业，要有系统观，核心动做是投入资源，运营生态位。这里面有格瓦拉早期作网上卖电影票的例子来论证。

对于头部企业，要有世界版图，核心动做是收，站在制高点，终结一场战争。这里面有华为作手机的例子来论证。

对于顶级企业，要有历史观，核心能力是跨越周期。这里面有阿里巴巴的例子来论证。

企业要增加又有四个重要的关卡须要突破，分别是对机会的把握和拿捏，业务模式的设计，组织能力的建设和保障，战略和势能的判断与借力。

02 把握机会

机会，就是破局点。这个模块主要讲述如何发现机会，如何抓住小机会、大机会、爆品机会、跨越周期的机会。

发现机会有两个步骤：按照穷举法去发散，再按照线索作收敛。最终经过对痛点、本质和解决方案综合论证发现的是否是真实的机会。

对于一个从0到1业务的破局点，核心要素是看这个机会是否是具有三个特色：

广谱：尽量多的人需求

高频：高频能够带动低频，对于从0到1相当重要

体验可控：你的组织、团队能够把控的住用户体验，不然只可能带来口碑灾难

从0到1的机会，是用肉眼和同理心能够寻找发现的，而对于一个大机会的发现，核心是靠认知的提高，书中称为天眼。

书中举了一个张晓彬和中国股市的例子。

张晓彬被称为是中国证券市场的创始人，对中国股市的诞生起来极大的推进。

而触动张晓彬对中国股市的设计和建设，核心缘由是他在1987年到美国学习访问，走访了美国30多个城市，见识到了美国金融市场的繁荣与发展。而若是没有这样的一次访问开“天眼”，也许中国的股市还须要再晚许多年才能出现。

认知的提高可能须要长时间的积累，甚至包括期间不断遇到的挫折与不如意，但每每这些都是宝贵的财富。

除了大机会，还有这几年频繁出现的爆品机会，如喜茶、瑞幸等。

做者认为，爆品的机会，依赖于三个要素：技术或供应链创新x爆发品类x新流量，三者缺一不可。

但爆品想要长期发展下去而不是昙花一现，核心是创建品牌。什么是真正的品牌？

做者认为有三点：

第一，用户接受他卖的贵

第二，卖场愿意为了引入它给折扣

第三，不少人愿意举着它自拍

基于以上三点，咱们能够想到的品牌如茅台、星巴克等，而江小白、瑞幸就不是一个品牌。

最后，如何作时间的朋友，抓住跨越周期的机会？

做者认为，核心在于根据企业的基因，去发掘在新的限制性条件下，如何知足用户的需求。

这里做者举了奈飞的例子。

奈飞从早期的租DVD业务到流媒体付费业务到如今的作自制剧打造IP，企业的核心基因都是知足用户的观影需求这一条未变，变化的是不一样时期外部的条件变了，而企业有基于自身的核心基因不断探索如何利用这些外部条件的变化更好的知足用户需求，进而实现企业跨越周期的成长。

关于这一点，也能够看看以前北哥分享的《奈飞企业文化》一书的读书笔记。

 

03 设计模式

对于一个业务来讲，发现机会只是起点，如何设计可以留住用户的核心模式更为关键。

在这个模块，做者认为，搭建一个模式就是构建一个系统。任何一个系统都包括三个构成要件：目标、要素和链接。

目标很好理解，要素就是达成目标所须要构建的内容，而链接，是经过设计什么样的模式来留住用户。

目标不一样决定了业务模式的核心要素不一样。

一样拿星巴克和瑞幸的例子作对比，星巴克的目标是品牌和利润，所以它的业务模式核心要素是第三空间、外带、专业度、标准化、品牌等。而瑞幸的目标是用户和流量，所以它的业务模式核心要素是折扣、补贴、广告等，对品牌和专业度的建设要求就少了不少。

对于链接，做者认为有四种：因果链、加强回路、调节回路、滞后反馈。

因果链，一个简单的例子是减肥，由于少吃多运动，因此能减肥。

加强回路，本质是正反馈。减肥带来别人的赞美，进而让你持续的自律减肥，从而造成对减肥这件事的加强回路。

调节回路，本质是生物的低能耗属性。即生物都倾向于下降或减小自身能耗，泛化到事物上就是下降动能，趋向消极。

滞后反馈，如字面意思，反馈在大部分状况下都是滞后而非当即的。

一个业务模式的设计，不能只看重因果链和加强回路，还须要重视调节回路和滞后反馈带来的影响。回归到本质就是，我认为就是研究人的心理。

业务模式多种多样，从以用户增加为中心的模式（如keep）、链接器与整合模式（如去哪儿）、流量模式（如香港新荣记）、产业中台模式（如美团）等等。

04 驾驭组织

机会和模式可能都是自然存在的，但可否抓住机会并把业务模式落地，核心在于组织。

组织的存在是为了解决个体完成不了的事情，组织能力就是把握机会的能力。

对于一个个体来讲，组织能力的衡量标准之一是人际容纳度，即你能与多少人进入深度关系，你能容纳什么样的人。创建组织，本质是考验你的人际容纳度。

做者在这一模块，对组织中的权利作了阐述。

权利意味着决策，经过决策进而影响企业和组织。

权利有三个指标：

信息流、利益链、调动资源的能力。

信息流就企业有多少信息是通过你的，权利控制是从管理秘密开始，也即管理信息。

利益链就是企业中和你有利益关系的相关人。

做者认为，权利的本质是信用，决策者须要可以不断地做出正确决定，强化信任，而这依赖于信息环境。

咱们要有意识地运营本身的信息环境，由于它会塑造一我的的观念，从而左右一我的的决策。

做者还对字节跳动的组织进行了分析，进而认为组织机制的创新对业务创新的影响。

字节跳动组织机制的创新包括入职筛人（拥抱变化和创新的人）、构建透明的信息环境、沟通工具（飞书和OKR）等，而这些本质都是提高组织内信息的透明，从而下降创新阻力，让创新源源不断的涌现。

在这个模块的最后，做者给出了组织的五个阶段：

家庭阶段，靠创始人，管人是管缘分；

部落阶段，是在管理战斗力；

村庄阶段，是在管理资源、规则、节奏；

城市阶段，是管理基础设施和秩序；

国家阶段，那就是战略和文化。

05 借势

在这个模块，做者核心阐述了杠杆和借势的重要性。

当你或你的企业还很弱小的时候，如何发现你所具有的支点，进而经过撬动杠杆从而带来资源的连锁反应，是每一个人都要仔细思考的问题。

共生、结盟、风口和跨周期的趋势是四种不一样的借势方式。

共生的其实就是抱大腿。

共生，意味着要改变本身，要让渡本身的某些资源，甚至要作出某些方面的牺牲。

所以共生的前提是有清晰的自我认知，理清本身的价值观，判断与谁创建长期关系。

结盟，是基于利益的。

所以，梳理清楚事物的利益相关人地图，厘清全部角色的利益关系，找到关键人物，识别风险，得到抓手。

风口，是一闪即逝的。

当踩中风口，前期重要的是去闪电式的扩展，这时可能产品、资源、组织、效率等都是不完美的，但不扩张可能意味着失败。这里能够参考滴滴和易到的例子。

闪电式的扩张也不是持续的，过程当中须要不断审视所处的阶段，寻找到抢滩点，拉开差距。这里能够参考保守的快手和激进的抖音的案例。

随着战果的扩大，增加的空间有限，这时进入到维持持续，优化效率阶段。

做者将以上总结为四个阶段：

⒈海盗阶段用野蛮人法则：踩中风口，面对不肯定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率。

⒉海军陆战队阶段，不惜一切代价抢滩，速度第一。

⒊军队阶段，闪电式扩张中止，讲求效率。

⒋警察阶段，维护秩序，保证效率。

最后一种借势是跨越周期。

跨越周期在某些状况下，意味着革本身的命，意味着重生。

跨越周期，既可能出现不作动做，也可能出现乱作动做。

做者举了柯达和惠普的例子。

柯达是胶片时代的市场霸主，也是数码相机的发明者。但柯达的高层、专家不少都是化学家，惧怕数码相机对自身利益的影响，从而忽视、抗拒面对数码时代的到来，最终致使柯达被时代淘汰。

而惠普，在进入互联网和云时代后，不断更换高层，战略摇摆，变换方向，为了短时间利益丧失长期的定力，最终致使错失机遇，企业停滞不前。

反观华为，经过内部的“红蓝军”机制，创建危机意识，挑战和质疑短时间的成功，为跨越周期的机会时刻作准备，从而让企业不断穿越周期，不断进化。

06 征途

在最后一个模块：征途中，做者列举了增加的五个阶段对决策者的要求：

家庭阶段，从 0 到 1 要靠破局点。

部落阶段，从 1 到 10 要靠杠杆。

村庄阶段，从 10 到 100 须要靠资源的放量。

城市阶段，从 100 到 1000 要可以分形。

国家阶段，从 1000 到 10000，要可以扛得起巨大的苦难。 

同时，从用户深度、市场广度、当下三浪叠加的时代，分别举了不一样企业的增加案例，说明企业增加的几个方向。

最后，回到原点，对于每一个人来讲，去审视你的角色、使命和底牌，结合自身，找到本身的心里所向，创建和发动本身的增加引擎。

以一张脑图对全文作个总结

关于本书做者：梁宁，人称“中关村第一才女”，曾在联想任职，后随倪光南从联想出走，陆续在多家公司任职。2008年创办旅人网，2011年被腾讯收购，2014年业务再次被转给同程网，后从腾讯离职。曾任湖畔大学产品模块学术主任。其有另一门课《产品思惟30讲》，也是比较火的一门课，后面有机会读一读。
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