浅谈研发项目经理

首先市场上大体分为三种公司

• 第一种是项目型公司，这样的公司没有本身的产品，每次都要整个项目从新开始没有积累，因此这样的公司是赚钱最累的，这样的公司只须要项目经理。

• 第二种是产品型公司，这样的公司能够大批量复制产品而后卖给各地的用户，这样的公司须要产品经理和项目经理。产品经理须要把控产品从需求到销售的整个流程。

• 第三种公司是赚钱最轻松的，即运营型公司好比“中石油”这样的资源型垄断企业。

那产品经理 和 项目经理的区别是什么呢？

先下个定义：产品经理 = Market PM and R&D PM，即解决市场需求的项目经理 加上 研发项目经理 大体等于一个产品经理。

在公司前期只有一个产品的时候，公司老板基本就属于产品经理。当公司的产品多起来以后，因为老板精力有限就须要有产品经理来负责产品的整个流程。可是因为产品经理对人的要求比较高，因此有的公司用另一个方法来替代，及市场需求方面的项目经理 加上 研发项目经理 来代替产品经理。

项目经理的职责

本文介绍的主要是研发项目经理，他的职责最重要的有三点：

• 拥有良好的沟通能力。
• 善于协调并行工做。
• 高效决策，快速实施。

其中协调并行工做很是重要，须要你作好计划，而且认识到并行工做能够大大的提升效率。

如何锁定目标

项目经理最须要关注的四个因素，STQC-范围、时间、质量、成本，又俗称多，快，好，省。不一样的项目要求不同，好比

在华为最开始要抢占交换机市场的时候，时间是最重要，你的产品必须第一时间占住这个坑，由于是极短的时间作出来的产品，因此华为这个时候的交换机产品就常常出问题，常常看到华为的研发人员直接住到调试现场来弥补产品的质量问题。
然后期当华为的交换机产品要进军国外市场的时候，这时候产品的质量是最重要的。由于一旦质量出现问题，可能会出现一系列很严重的索赔问题。

因此作为一个研发项目经理，首先须要对这款产品有个清晰的认识，要认识到产品最关键的因素是什么，有多是“时间”，也多是“质量”，也多是“功能”。

如何收集需求

需求收集主要来自于客户 和竞争对手。在对客户进行需求收集的时候须要注意 应该提一些普遍的、开放式的问题，好比：历史产品使用的美好回忆；使用产品失败的经历描述等。

一款产品只有找准定位，有所创新才有可能成功。固然若是一个类型的产品已经创新到没有什么能够创新的时候，这样状况下可能只能拼价格了，就好像目前的PC行业，索尼为何PC业务作不下去了，而苹果的mac反而比之前卖的更好。

如何估计工做量

什么是工做量和工期，举个例子

好比我一我的吃一顿饭须要半小时，那我吃饭的工做量就是半小时，而后我和另一我的边聊天边吃饭须要两个小时，这时候我吃饭的工做量其实仍是半小时，可是工期就变成两个小时了。

工做量估计的时候

• 应该让某项活动负责人参与该项活动的工期估计；
• 能够任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计；
• 历史数据能够做为参考；
• 估计应既富于挑战性，又考虑实际状况。

如何维护老产品

当研发项目团队完成产品开发以后，可能须要进行新产品的开发，这时候比较好的作法就在PDT团队中挑选1~2位有经验的老员工 再带上几个新员工 组成LMT(生命周期管理团队) 对老产品进行维护。

这样当老产品出现问题的时候，能够先由LMT团队进行处理，造成FAQ，至关于一个防火墙的做用，这样减小对转入新产品开发的PDT团队的影响。

先说这么多，未完待续~~