浅谈项目经理与部门经理之间的关系

　　项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业创建以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提升项目管理水平设立的重要管理岗位。部门经理是协调部门内和企业内的资源调配的管理人员,主要职责是为部门的总体业绩负责。咱们知道，从PMI体系来看，公司项目组织结构是分如下几类的：职能型、项目型、矩阵型。因而，除了彻底的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试作个剖析。

　　1、职能型项目组织下PM与部门经理的关系

　 　这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种状况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理一般是看不上项目经理的。一般， 项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，按期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。

　　当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理一般会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去作新工做。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。

　　这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。

　　那么，就这样了么?有没有办法了么?做为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我做为项目经理的业绩如何保证呢?

　　1、最实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的受权。

　　这种受权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说"某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。"

　　2、作好部门经理的客户关系。让你成为他们不可缺乏的人，即你能补他们的缺。项目的变更仍是会影响部门经理的业绩的。

　　3、创建项目成员的关系，让他们认同你的专业能力，这种专业能力能够是多种。若是你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同;若是你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。

   项目成员虽然听部门经理的，但不少人职业规划未来也想尝试PM。由于虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量一般是大于部门经理的，从自我发展的角度当作为项目经理的机会比部门经理更大，而作的好的PM极可能未来成为部门经理的。

　　掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会作的不错的。不少大公司的PMO的PM实质也是这种状况。

　　2、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系

　　矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，1、项目经理，二部门经理，三(若是有)总监。

　　那工程师应该听谁的呢?

　　这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。

　　咱们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中调动出来。项目经理在肯定

了项目计划后，项目成员的全部工做都要向项目经理负责。由于公司明确任命了PM，PM就要向公司负责项目的成败，部门经理是不直接负责的。

　　这个时候部门经理已退居二线，他们作什么?他们作资源提供，技术保障，还有补位。

　　貌似部门经理这个时候不是很风光的样子，千万不要这么认为。部门经理的职责：

　　1、向PM提供什么样的项目成员，部门经理直接负责

　　2、部门经理一般要参与项目成员的考核。有的组织是PM全面考核，有的是考核放在部门经理季度考核但由PM提供素材、发言权。不管那种考核基本点是一致的，即部门经理主抓考核则PM会在其中有考核权重，项目经理主抓考核那么部门经理会按期考核员工(一般是季度考核)、年度排名以用于调薪。

　　3、一般人员都放到各项目组时，但还会有突发的任务来，总经理会直接找部门经理不会直接找PM，总经理不会直接调用项目成员，由于会影响项目进度和目标达成。部门经理授意后会单独和某些项目成员沟通，争取他的时间去作突发任务但要求不能影响项目。

　　由此，可见，项目经理与部门经理在矩阵式管理下的牵动仍是很大的。

那么，矩阵型项目组织下的PM除了能够继续使用上面提到的职能型项目组织下的一些技巧，还有哪些能够互动的?

很显然，这时PM的主动性大多了。由于项目经理有考核权以外，还有项目奖金，PM能够用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。结果很显然，项目成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。对项目来讲奖金要拿，对部门来讲工资要涨，工做天然能消化掉。

更重要的是，这个过程项目成员获得了相似项目经理的锻炼。由于突发的任务会让你去全盘负责的，貌似多了工做和压力，但你每解决掉一次这样的任务你就离PM、部门经理近了一步。这就是有意成为PM的工做起点!矩阵组织下的PM对项目全面负责，就能够用结果制衡部门经理随意调动成员，但更重要的是PM要学会作人，让内外部客户满意是根本。