项目管理小记

软件项目的项目管理从我的经验来看是一项是主要靠经验的积累，因此看到软件工程的硕士研究生的招生的时候就好奇能从书本上学习到什么？ 在学习项目管理的路上，我以为本身是幸运的，由于我跟着老前辈们学习到不少珍贵的经验，书本上通常会面面俱到，它不会告诉你哪些重要的，哪些是不重要的，在遇到各类矛盾是如何权衡，而这些都是真正的项目中都会遇到。在这里我把8年里本身带的项目以及从老前辈身上学习到总结出来，但愿对你们有用。

一、项目经理首先本身要相信没有作不成功的项目，这种信念是发自心里的，而不是挂在口头上，它体如今平常项目管理的事务中。

• 项目里不论遇到多大的困难，都相信而且积极的付出行动去解决，让团队全部成员都看到项目的进展，为团队树立信心。
• 当项目的事务乱如麻时，项目经理临危不乱，冲在一线，把事务安排牢牢有条

二、项目经理最重要的是关注计划，你的项目计划应该是天天上班都是打开的，甚至能够做为你的电脑的桌面。

• 这一点是从一个在IBM从事项目管理二十年的老前辈身上学习到的，项目计划是用来执行的，而项目经验就是这个计划执行的最忠实的捍卫者
• 计划不是不能够变化，而是通过深思熟虑的变化，随便的变化意味项目管理的随意，难以控制项目的成本

三、风险是项目难以按计划执行的最大阻力，项目经理应该善于识别风险并下降风险，这是很是考验项目经理的经验的地方。作项目多了之后，遇到困难多了，天然各类风险就知道了，因此在下面我把本身作项目经理遇到的项目的风险列出来供参考。若是是是新手，这些技能也能够向你的前辈们学习和请教.有兴趣的同窗能够去看看《人月神话》和《与熊共舞》、《人件》这3本小书

• 工做量的估计必定要让丰富经验的工程师去估计，最好团队中采用固定的工做量估计方法，好比delphi估计法、FP估计法。工做量估计是一个很是有挑战的工做，大部分程序员会过于乐观估计，也有一些能力不足的程序员估计的过于悲观，总之项目经理在工做量估计的地方要作足功夫，由于后续全部的计划都是依据这个
• 项目计划的安排对外松，对内紧。对外松的缘由是由于项目的开发过程当中总会遇到一些意外，须要给项目留必定的buffer,对外承诺时间要谨慎。举个例子：通常开发完成之后自测经过之后，就会转测试，因此咱们排计划就把2个紧挨在一块儿，可是在实际过程当中可能测试环境的搭建并非立刻就好的，可能转测试的时候版本质量太差，转测试版本被打回等状况。相反，对内的计划要紧一些并严格的按计划执行
• 开发和测试团队的成员安排要考虑哪些是核心，哪些是非核心。核心的不能全让新人去开发，不然到后面测试阶段容易陷入问题单没法收敛的状况
• 开发过程当中关键运做执行不要打折扣，项目经理不须要本身亲自亲为，可是要监控动做的落实并经过指标掌握这些动做是否执行到位。好比设计方案的评审、code review,经过评审的问题数以及项目组成员以及其它项目的基线缺陷数字来判断，举个例子：好比一个核心模块在设计方案评审时没有问题或者不多的问题，做为项目经理就要关注评审是否是走了形式，是否是参与评审的人员安排不合适等等。
• 核心的人员要有备份，不然整个项目成功能够就会有单点故障。有的项目实际状况作不到这一点，在这种状况下，关键的设计方案务必文档化，既使其它人接手慢一点但也不至于影响过大

四、计划赶不上变化，项目经理要将外部的变化变成“可控的变化”，这也是项目经理承受压力的地方，实际中遇到的场景比较多，项目经理将将外部零碎的变化变得有序，不然若是直接透传给开发人员，开发人员会很快给折磨奔溃的。常见的招式有：将需求排到下一期、需求的置换、工期的延迟等

五、项目经理大部分的时间是在沟通，而不是坐在那里看邮件，多走动式管理。项目经理不要只是在那看组员写的日报或者周报，要多与组员面对面沟通，更容易发现潜在问题，同时面对面的沟通多了之后，可以加深项目组成员之间的信任。

六、尽量利用各类机会激励组员，这种激励多用精神层面少用物质层面，好比：让员工承担小组长或者承担核心的开发设计、组织活动、在更高层面的邮件表扬等。

项目管理知识博大精深，感受更像是一门艺术，懂业务、懂流程、懂人，能把各类问题拿捏的恰到好处，而这些没有捷径，惟有实践。