从老板到项目成员,如何从燃尽图中洞悉团队工做?

不少时候，咱们感受什么都没干一天就过去了，但对领导者来讲，事情最好已经提早作完了，并且是越快越好。聪明的管理者知道，“时间”是须要花大功夫去把控的限制因素，只有掌握了更多关于时间和工做的数据，咱们才能更好地执行计划，在预算范围内按时完成项目。

燃尽图就是用来反映此类项目数据的工具，经常使用于敏捷软件开发中，如Scrum。它能够呈现剩余工做量和可用剩余时间，并经过可视化的图示表述繁复文字没法表述的意思。

1、燃尽图是什么？

燃尽图能够呈现团队处理用户故事进度，是一种对工做完成状况可视化展现的工具，燃尽图可显示每次迭代工做总量中仍需完成的工做余量。

燃尽图的横轴显示工做天数，纵轴显示剩余工做，反映了项目启动以来的进度状况，它让每一个团队成员都可以看到当前的进度，团队需按期更新燃尽图以保持其准确性。

目前存在两种形式的燃尽图，Sprint燃尽图用于显示迭代中的剩余工做量，而产品燃尽图则用于说明整个项目的剩余工做量。

2、常见燃尽图类型有哪些？

CORNERSTONE将燃尽图分为七种状况，我的根据理解及实际状况修改以下几种：

Case1：完美型。特征：一条直线。图形以下：

这种状况除非你团队都是神，不然基本上不可能出现这种状况。若是你的团队是这样的图，极可能遇到了个假的团队：本燃尽图纯属虚构，若有完美纯属巧合。

Case2：啤酒肚。特征：圆弧状，且实际曲线一直在理想直线上方。图形以下：

出现这种状况的缘由：

一、 前期需求估算不许确

二、 团队遇到障碍，团队成员能力有限

三、 团队有很强的自我调整能力，能够完成不少额外的工做，不完成目标不回家的愿景

这种状况要注意，前期发现一直有这个问题的时候，表示咱们处于高风险状态，极可能这个sprint的目标没法实现。 SM要提早预判风险，进行调整，好比：

一、当前需求，有没有其余优化方法能够实现。

二、某一我的或某几我的在一个问题上卡住了，移除障碍

三、能不能跟PO协商，减小当前sprint承诺的内容，若是必定作不完那就跟PO协商，作高优先级的，其余的放到下个sprint。

Case3：大S型。特征：前期啤酒肚，后期快速降低且在直线下方。图形以下：

这种状况说明团队的应变能力强，不断调整速度来完成目标。固然，也有一种多是你们看到如今风险比较高，而后加班（多么痛的领悟，谁说敏捷没加班的，那得看是谁在作…），不把曲线降下来谁都别回家！！

Case4：小S型。特征：摇摆摇摆…我摇摆摇摆…… 图形以下：

这种状况属于正常状况，团队不断的在调整本身的状态，并且最终完成了目标。若是你的团队实际燃尽图与此相似，恭喜你。

Case5：TBD。特征：没终点，剩一些活作不完了。 图形以下：

可能状况：

一、 领导压迫给活多，天天都有新需求

二、 团队开黑打酱油去了，不多人作事

三、 SM打酱油，无风险预估及处理能力

四、团队不能合理安排工做

五、遇到大坑了，并且很大……

遇到这种问题，仍是要作风险预判。实在作不完的推到下个sprint，但千万别给这个sprint延长周期（好比2周调成3周）。规则一旦被打破，下次团队会再也不遵照Timebox（时间盒），也就没有固有的节奏感了。

Case6：开挂。特征：直线降低，一直处于理想曲线下方。 图形以下：

可能状况：

一、 需求被高估了，实际并无这么多的活作，成员在SP会议上嘴上说不要不要，但在实际工做中内心仍是很诚实的……

二、 需求被删减了

三、 公司来了新的鼓励师，程序员玩命工做，效率很高

这种状况最看不下去的就是PO，一般会鼓（ya）励（po）你们多领一些任务，一样，做为一名专（da）业（za）的SM，也应当鼓励团队多搬砖多领钱，这样才能给妹子买包包啊！

SM要优化团队效率，保持稳定的节奏感。

Case7：上天了。特征：一直上翘。 图形以下：

这种状况曲线没有降低，反而一直上升，最可能的状况是天天都有新需求加入到当前sprint中。固然，也有多是开发人员评估工做的时候太过于乐观，致使工做量不断膨胀，最后的结果是当前sprint必须终止。

以上状况描述了绝大多数状况下的燃尽图类型，SM要作的就是提早预判，风险预防，而不是等到了问题发生才去解决。

3、如何解读燃尽图

燃尽图有下面几个要点，它有一个X轴，表明项目或迭代的时间；有一个Y轴，表明须要在项目中完成的工做，用户故事剩余的工做量也由该轴表示。

图为CORNERSTONE燃尽图

项目起点位于图表左侧最高点，发生在项目或迭代的第0天。项目完结点位于最右侧，标志着项目或迭代的最后一天。
计划曲线

燃尽图中的计划曲线是一条链接起点和终点的直线。由于表明了须要完成的全部预估任务的总和，计划曲线的终点应穿过X轴，表示已经不存在任何剩余的工做。但鉴于它以估算值为基础，所以并不老是准确的。

实际曲线

燃尽图中还存在一条实际曲线，显示项目或迭代中实际剩余的工做量。在起点，计划剩余工做量和实际剩余工做量是相同的，但随着项目或迭代的进行，实际剩余工做曲线将在计划工做线的上下方波动。实际的剩余工做线天天都会添加一个新的点，直至项目或迭代完成，以确保尽量准确。

若是实际工做线高于计划曲线，则意味着剩下的工做量比预期多，换句话说，意味着项目进度落后于计划。但若是实际曲线低于计划曲线，则意味着剩余工做量少于预计，项目进度快于既定计划。

4、燃尽图有什么好处？

燃尽图最显著的好处是，能提供关于项目进度和更新状态的最新报告，并对这些重要数据进行直观展现，能够确保每一个人都统一进度。

此外，将燃尽图展现到全部人面前，可以让团队全部成员都积极参与项目，并激励成员提早处理可能出现的问题。所以图表越大越显眼就越好。燃尽图应该成为办公室的视觉焦点，进而引起对项目和进度的相关讨论。

简洁明了的燃尽图十分有用，由于它是查看项目历史速度（Velocity）的最佳工具。速度（Velocity）是一个敏捷术语，表示迭代期间完成的用户故事相关的预估工做量总和。

CORNERSTONE燃尽图展现了项目经理计划的全部事情，提供预期与实际状态的评估，可帮助项目经理随时进行项目误差分析，及时调整项目方向，规避风险。

5、燃尽图有何局限？

燃尽表没法呈现全部信息

例如，它仅显示已经完成的用户故事工做量，没法预知任何变化，例如在工做范围内估算待办列表（backlog）的全部points。所以，咱们很难判断燃尽图中的变化是因为已经完成的backlog，仍是因为故事点的增长或减小引发的。在燃尽图中增长一个专门显示backlog总量的图表能够解决这个问题。

可是，燃尽图（向下或向上线条显示）都没法显示哪些产品backlog已经完成。燃尽图能显示项目的进度，但没法显示团队是否在作正确的事，也没法判断团队是否在交付正确产品backlog。

燃尽图需依赖精准的预估

燃尽图的另一个问题是理想剩余工做线。实际工做线是高于仍是低于理想工做线须要取决于对任务原始时间估计的准确性。所以，若是团队太高估计时间要求，则项目实际进度可能会看似正常或略超前。但若是低估了时间要求，则看起来会落后于计划。

将效率因素归入燃尽图能够解决这个问题。所以，在项目的第一次迭代以后，从新计算效率因素可以得到更高的准确性。

6、燃尽图的历史回顾

燃烧图表是从Scrum社区开发出来的，而且在2000年左右首次用于管理软件项目和其余相关工做。Ken Schwaber首次对燃尽图进行了描述，所以也被认为是燃尽图的发明者。当时正在Fidelity Investments工做的Ken Schwaber建立了燃尽图，来为Scrum团队提供一个能够帮助他们绘制项目进度图的简单工具。

到2002年，燃尽图在Scrum社区中愈来愈受欢迎。从那之后，燃尽图开始运用于scrum以外的其余领域，成为了管理者控制项目进度的有用工具。

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