如何组建开发团队-如何培养项目团队

一、    员工培训

团队要想保持战斗力，内部挖潜是必不可少的。频繁的人员流动和常常性的招聘，对团队都是不利的。要想持续保持战力，就须要对项目内的员工进行培训。培训一般是由公司组织的一种福利，用来提高员工工做能力帮助员工成长的。可是在公司培训的基础上，项目组内部也须要组织培训，由于这种培训的技术针对性最强，时效性也更高，最重要的是这种培训能够根据员工不一样的技术能力进行量体裁衣。这里主要专一于若是在项目组内部组织培训。

肯定培训形式

培训能够是传授式也能够是讨论式；能够有专门的培训教师，也能够没有专门的培训教师。

传授式是培训教师以授课的形式讲授某种知识和信息，这种培训因为培训是单向传递知识，不方便反馈，比较适合知识的传承和技术的入门介绍。研讨会是组织形式比较灵活的一种培训方式，能够选择一个课题你们讨论；也能够由一人进行讲解，你们讨论。项目组内部的培训建议以研讨会形式为主。

制定培训计划

好的开始时成功的一半，而一个好的计划就好的开始的前提。制定培训计划须要考虑各方面的因素，好比对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等。培训计划必须知足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不肯定性。

首先、培训计划要切合实际

制定培训计划以前，必定要了解清楚团队成员的素质和水平。一个不适合的培训内容，是对团队资源和时间的浪费。培训内容要略高于现有团队成员的水平，这样才能保证通过培训后的人员会有所收获。

其次、培训内容要贴近项目

培训是为了提升团队人员的能力，这些能力最终要应用到项目中去。所以培训内容要贴近项目，最好是项目正在使用或者将要使用的技术或能力。

最后、培训内容要有前瞻性

培训的最终目标是要让团队成长，保证持续的战斗力。保存培训内容的前瞻性和先进性，既能够促进团队成长，又可让团队始终站在技术潮流的前沿，督促成员自我学习保持技术的先进性，最终创建学习型团队组织。

二、    工做指导

工做指导也是培养团队的重要一环，若是培训是一对多的讲授，那么工做指导就是一对一的讲解。经过对员工一对一的工做指导，能够发现员工不少细小的问题；也能够直观的感觉到员工的理解问题和进行工做的方式。项目经理也能够据此了解员工，并帮助其成长。员工也能够经过这样的途径，将项目上和工做中的第一手资料反馈给项目经理，使项目经理更好的了解员工和项目进度。

三、    建立学习型组织

学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应创建学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。

学习型组织针对软件而言（固然不只仅针对软件企业而言），旨在经过培养弥漫于整个团体、组织、企业乃至行业的学习气氛、充分发挥员工的创造性思惟能力而创建起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织架构，得到持续学习的能力，具备高于我的绩效总和的综合绩效，巩固企业永续经营的生存力。

在一个团队的范围内，人人学会学习、学会工做、学会生存（作人），并能充分达成共识，也就觅得了学习与工做、问题与障碍互动螺旋上升的真谛——学习型组织的建设过程是一个发动过程、激励过程、修行过程、更是一个觉醒过程，充满着对自我、对组织、对作事、对作人的从新认识、从新行动。建立学习型组织的核心在于让全体人员都参与到整个学习的过程当中，能够采起不按期的培训和研讨会形式，可是培训师都是项目组内部的员工。任何人均可以自行选择培训的内容，并邀请项目组内成员参加。培训的内容能够是一种新型框架的介绍，也能够是一些问题解决的思路。参与培训的成员能够随时打断，并提出问题或质疑。这种形式的培训能够不限定形式和时间，让双方自由发挥。举行培训的人员，经过准备培训的过程锻炼了表达和沟通能力，以及加深了对所培训的理解；参与培训的人员经过聆听、参与和沟通达到了学习新技能提升自身水平的目的。为促进这种形式培训的开展，能够对举行培训的员工进行必定程度的奖励。