如何组建测试团队

转载自：http://www.51testing.com/html/24/n-3718424.html

 

写在前面

　　最近有朋友咨询，从头组建一个 测试团队和空降到一个测试团队，开展 工做都有哪些套路。刚好这两种经历我都有，刚好我喜欢总结和分享，能够给这位朋友谈一下个人经历和感觉。本人自我定义是初窥管理门径，因此观点中不免有不成熟的地方，各位看官能够跟更有经验的人请教。

　　本文分别从组建团队、员工培养、工做安排、工做评估、自身要求五个方面阐述。

　　阅读本文，可能在如下方面获得收获：

　　1.从头组建测试团队，工做重心在哪？

　　2.作什么才能尽快体现测试部价值？

　　3.这项工做对测试经理自身的要求有哪些？

　　4.在组建团队、团队建设方面有哪些不一样？

　　5.在管理中应避免哪些问题？

　　 组建团队

　　提到测试团队的管理，免不了要谈到招聘，也许这也是大多数人最关心的问题，若不涉及这个问题，测试团队管理的讨论就不完整。

　　在13年的时候，我获得了一个从头组建测试团队的机会，由于当时公司刚起步，给个人预算并很少，让我不得不慎重的对待每个面试者。多数时候是从应届生、或者工做经验2年如下的应聘者中筛选，招聘要求也一降再降。由于给个人选择真的很少。

　　如今来看，招的人只要大面上没问题就能够了，不必苛求，能力上的不足，能够经过规范和管理策略来弥补。

　　关于初期团队如何组建，去年写过一些见解（参见《如何组建测试团队？》）。讲的是如何根据承担的任务规划招聘、录用人才需注意的要点。本文限于篇幅，就再也不赘述了。

　　 员工培养

　　前文提到，当初我组建测试团队的背景并不乐观，招到特别满意的人是可遇而不可求的。这就意味着在员工培养方面须要有一些速效的手段。

　　我用过一些小手段包括，在SVN上建立了一个目录，放了新员工入职须知的文档资料；根据每一个人的特色制定培训计划；按照《 黑盒测试框架》进行 测试用例设计的培训；梳理公司产品的流程以便减小工做交接成本和新组员快速掌握……

　　除了技能培训，在作事方式上也有些技巧。以指导组员提交缺陷为例。我会常常阅读组员提交的缺陷，观察缺陷写得是否清晰、报告语气是否中性、价值如何？测试是否深刻？开发理解缺陷吗？开发人员对这个组员提交的缺陷有什么意见？……初创团队人很少，作到这一点很容易。这项工做有助于测试经理了解产品状况、员工的强项和品德，以及影响本身员工的沟通和人际问题。

　　还有一点很重要，就是训练员工时间管理的能力以及发挥他们在团队里的影响力。由于咱们交给员工的工做量每每都比他们所能完成的多，并且不少项目组不肯意修改bug。

　　在具体工做上还有一些更细致的安排，能够参考个人另外一篇 文章《如何带新人？》

　　 工做安排

　　一、尽可能避免员工并行多项工做

　　二、安排老带新

　　三、让测试新手在编写新报告以前，先改写老的错误报告

　　四、让新测试员在测试新程序错误以前，先从新测试老程序错误

　　五、不要安排测试新手参加几乎完成的项目

　　六、本身也要跟员工一块儿工做，这点上跟团队成熟后差异在于投入的工做量。

　　 工做评估

　　 评估下属工做时能够从如下几方面：

　　· 工做完成质量和效率如何

　　· 阅读其工做产出物

　　· 收集与其一块儿工做的开发或其余有关人员的意见

　　· 他卷入过什么争端，为何，又是怎么作的

　　· 他在遵照诺言方面作的怎么样

　　· 他遗漏了什么类型的问题

　　· 他对其余测试员和程序员提供了什么类型的帮助，以提升他们的工做有效性和生产率

　　· 他在学习新技能吗，是否乐于分享本身的 技术帮助同事提升

　　· 他在处理问题上的角度如何，是否从公司角度上处理问题，处理过哪些？

　　· 经过了解这些，测试经理能够对下属的工做和所测项目的现状有更全面认识，能够利用这些信息找出员工的强弱项，而后针对性的培训和指导。

　　· 自身要求

　　 最后说说测试经理对本身的要求。

　　要求一：肯定本身的领导风格

　　刚走上管理岗的时候，我对管理能够说是一无所知的。管理学上流行一句话“管理是门科学，领导是门艺术”，但当时我对这句话没有任何感触，不知道为何这么说，也不知道如何落地。

　　好在，我运气一贯不错。很快就获得了公费培训的机会。跟随郭致星教授学习 项目管理的过程当中，也学到了不少管理的思想和技巧，那时候才知道管理者也分类型，并且要根据不一样的人不一样的阶段变换本身的角色——算是完成了管理学的启蒙。

　 　要求二：不要轻易作出承诺

　　现实状况是，咱们的测试时间老是被试图压缩，也常有领导给测试部安排没人作的工做。当心不要让本身被滥用。不要承诺不可能作到的事情，在这样的事情上没必要说谎，没必要掩盖问题。有些领导不太讲理并滥用员工，测试经理改变不了这样的人，若是工做难以忍受，能够在找到更好的机会后离开。

　　 要求三：汇报真相。

　　测试经理的力量来自向须要了解真相的人说明真相。若是在诚实上让步，就会使本身力量的一个核心支柱弱化。没必要担忧得罪人或被炒鱿鱼，只要有真本事，是为了工做，就不会有大问题。事实上，测试员的本职工做就是暴露问题，而不是将问题掩盖起来。没必要，也永远不要在诚实上让步——这是个人血泪教训。

　 　致命的领导错误

　　忽略人性，扼杀下属的创造性，试图标准化下属的所有工做，让每一个人都确切的知道他们本身能作什么，而后以相同的方式去作

　　把下属培养成“不可替代的齿轮”，工做无备份

　　评价或考核员工时不关注其创造性、可说服性、判断力或人际敏感性

　　给下属灌输错误的理念，好比告诉他们的工做只是报告程序错误，不须要帮助程序员定位和分析缺陷，不须要考虑如何修改会让程序体验更好

　　 总结：

　　· 慎重对待招聘，尽量招聘合适的人

　　· 增强自身技术积累，多培训自须要

　　· 经理也承担不少测试任务

　　· 初期选择教练型领导风格

　　· 多跟领导沟通

　　· 注意员工士气