阿里丁烨看过程改进:如何提升被改进团队积极性

软件过程是软件生命周期中全部技术活动和管理活动的集合,进行软件过程改进(SPI)则是高效率、高质量和低成本地开发软件的重要手段。经过实践软件过程改进能够规范企业的软件开发活动,提高软件过程能力和水平,下降软件缺陷率,得到预期的产品和质量,进而提升企业的效益,提高企业的市场竞争力。 框架

然而,软件过程改进非一日之功,成功的进行过程改进须要系统的战略策划,那么什么样的企业适宜开始实施过程改进?每一个公司状况并不相同,过程改进中有没有什么规律可循?实施过程改进过程当中会遇到一些什么样的问题?又如何去解决?运维

为此,CIOAge记者独家采访了阿里巴巴过程改进专家丁烨老师,她就过程改进的问题表达了本身的见解。她谈到,过程改进团队做为为优化组织运做体系提供过程改进服务的团队,最高的目标是作到“治于病情未发做以前”,为企业带来最大价值。她还分享了过程改进实施的一个大概框架,能够从关键客户方识别,肯定改进方向和目标,现状摸底及问题分析,方案汇报,组建实施小组,推进改进方案的执行落地等几个步骤实施。ide

以下为采访全文:工具

1.对过程改进团队来讲,最高的目标,是作到“治于病情未发做以前”,为企业带来最大价值优化

记者:过程改进究竟是在作什么?具体的内容可否举例说明。生命周期

丁烨:在阿里巴巴过程改进团队的定位是:为优化组织运做体系,提供过程改进服务。过程改进团队的成员分布在集团内各个BU(业务单元),关注从产品运营到研发生产,再到运维客服等各个流程环节,帮助各个团队找到提高质量,高效完成工做的方法。开发

咱们的主要的工做有:创建和优化“运营、产品、研发、生产、客服” 各部门间和部门内的协做体系;研发工具平台的体系化建设;组织能力/质量意识提高。数据分析

记者:企业实施过程改进的重要性体如今哪里?对于企业来讲,进行过程改进是否必要?工作流

丁烨:若是把企业比做人的话,各部门就如同身体内部的器官,经过必定方式的协做来支撑企业的运做。而过程改进团队就如同他的私人医生,提供按期的体检服务,评估他身体内的各项机能是否正常运做。企业从体检报告中能够知道目前自身运做情况,好比:健康;亚健康;病入膏肓 等。固然,过程改进会根据诊断结果,开处方,对症下药,帮助企业解决内部协做的难题,确保企业能持续健康的运做下去。产品

对于企业来讲,越早发现问题,风险越小,解决的成本约低。所以,如今愈来愈多的企业认识到过程改进的重要性,设置了这一岗位,用于评估和优化内部的运做机制。固然,对过程改进团队来讲,最高的目标,是作到“治于病情未发做以前”,为企业带来最大价值。

记者:什么样的企业适宜开始实施过程改进?有没有一种较为具体的方法,怎样一步一步去作?

丁烨:俗话说,有人的地方就有江湖。一样的,存在人与人之间,部门与部门之间互相协做的地方,过程改进就能发挥做用。因为每一个企业的文化和业务特性的不一样,在具体细节实施中的方法多样化,可是能够提炼出一个大概框架:

1.关键客户方识别:若是把改进团队也当作外部顾问的话,谁愿意为过程改进的工做成果买单,这我的将是后面改进工做推动的主要源动力;

2. 肯定改进方向和目标:跟关键客户确认改进的详细需求,但愿达成的改进目标;

3. 现状摸底及问题分析:用访谈或者数据分析等形式,评估团队的各项状况,如:流程、工具、人等,找出关键问题,提出改进方案;

4.方案汇报:向关键客户汇报详细的改进方案,得到客户的承认和支持;

5. 组建实施小组,推进改进方案的执行落地,阶段性的review优化结果,至到改进目标成达。

2.如何提升实施改进的团队的积极性

记者:实施过程改进过程当中会遇到一些什么样的问题?又如何去解决?

丁烨:针对不一样团队不一样方式的改进,遇到的问题不同。可是我所了解的一个广泛性问题是:实施改进的团队的积极性不高,很难推进落地。出现这种状况,通常是因为:大伙都以为流程和改进都是过程改进人员的事情,是制定出来约束你们的,所以从最开始就站在了对立面,要么不理会,要么不配合。因此,咱们要改变这种现状,让你们参与进来一块儿改进:

首先,得让你们认识到,流程的owner不是过程改进人员,而是各业务方,过程改进人员是来帮你们优化协做,解决问题,从而能更好的完成业务目标。

其次,创建实施组织,该组织中应该包含团队中有影响力的核心人员,并明确了改进中各人的职责。这样就使得改进的实施是你们的事,而不是过程改进一方的事情。

最后,引导团队慢慢得本身发现问题,解决问题,具有持续自改进的能力。过程改进最后起到一个指导者和协助者的做用。

记者:过程改进中若是遇到相关领导层不配合的状况,有没有什么好的方法来解决这个问题?过程改进最好是什么职位的管理层负责比较好作?

丁烨:我在前面过程改进实施大概框架中讲到,在评估出问题点后,须要跟相关管理者作一个优先级的确认,这是很是重要的一环,直接影响到后续的改进执行和效果。在这一步,实际上是把三个维度的问题,取了交集。哪三个维度呢? 1)咱们识别的问题;2)管理者想去改进的问题; 3)咱们能去改进的问题。

所以,取交集后的问题优先级列表,应该是“咱们看到的而且有能力去改进的问题,同时也是管理者重视的”,因此,在实施环节能获得管理者的支持和配合,拿到较好的改进效果。固然,在解决方案环节,也能够巧妙得把管理者须要的配合具象化,效果会更好。

对于“过程改进最好以什么职位的管理层负责比较好作”这个问题,在不一样的公司组织体系下会对过程改进团队有不一样的设置,我感受对“是否好作”的影响并非很大,可是却会影响过程改进团队工做面向的范围。通常而言,若过程改进团队是独立于研发团队以外的组织结构下,那么它的发展道路会更广一些。

3.过程改进从公司的业务特性和企业文化入手

记者:过程改进,由于实施的公司的状况不一样,总体上看有点很差把控,这中间有没有什么规律可循?

丁烨:这个问题,结合以前提到的过程改进实施大概框架,应该会比较清楚了。在框架方法上,过程改进还须要一双慧眼,去识别企业的“七寸”,即由公司的业务特性和企业文化入手,找准过程改进的侧重点。好比从业务特色上来看:像电信这样技术驱动的企业,同互联网业务驱动的企业,改进的重点是不同的;从企业文化上来看:传统型重管理和制度的公司,和新兴行业轻量级管理的公司,在改进的具体方式上,也能够是有针对性的。这些,留给你们思考。

记者:过程改进过程当中需不须要什么辅助工具?若是没有,那是如何进行过程改进的?过程改进效果如何衡量?

丁烨:辅助工具是很是须要的。过程改进在创建和优化了流程,推进执行落地后,还须要把这种执行固化下来,传承下去。那么最好的方式,就是让流程在工具平台上实施流转,这样就能避免由于人的缘由而执行不到位致使流程慢慢消亡。好比,创建一个研发工具平台,保证整个研发流程(从提交需求开始到发布为止)中各角色的工做流转被严格执行并记录,这样在后期还能拿到全部的数据作分析。

而如何衡量改进的效果?则是要经过度量来体现结果,所以度量体系也是过程改进的重要工具。在改进实施前,须要定好可量化的改进目标,创建度量模型,经过一段时间的实施,收集过程当中的数据来作分析,跟设定的目标进行比对。

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