浅谈提升团队成员的工做积极性

工做积极不是看工做时间长短，而是要看对待工做完成工做的态度。

积极须要动力，与工做相关的动力有来自外部也有来自内部。

外部的动力有薪水提高和奖金发放等，内部的动力简单来讲就是须要员工能快乐工做。对于能让人快乐的事情，人每每都是积极的。

外部的动力很重要，由于见效快，能在短期内振奋士气，提升工做积极性，但有一个弊端就是持续时间不长，所以外部动力经常治标不治本。发挥积极性的关键仍是要看内部的动力，首先内部的动力须要必定的外部动力的支撑，在此基础上，内部的动力取决于员工可否快乐工做。至此怎么样让员工快乐工做就变成员工积极性的重要出发点。

工做快乐就是须要人在工做中能感觉到工做带来的愉悦感。这是一个心理认知的过程，须要外界的引导和自身的意识。上升到心理领域一般问题就会变得很难控制，不过难归难，事情仍是得作，因此下面仍是说说本身的方法，主要有三点。

首先要让员工充分认识和了解本身的工做及内容，包括工做的背景，工做达成的结果和本身在工做中扮演的角色，让员工尽可能对其工做有一个宏观上的认知，从而认识到其工做的重要性。

每份工做都有其重要性，能不能意识到，要看有没有选对正确的参考系，不少人以为本身的工做不重要没什么大不了，每每是由于站在了一个错误的基点上。好比你是一个底层的开发人员非要站在CEO的角度看本身的工做，而后以为本身的工做没什么。这种想法自己就有问题。

关于这一点的执行，leader在安排项目工做的会议上可进行相关描述和讲解。

其次让员工对本身的工做发挥主观能动性，而不是机械的照葫芦画瓢。

这一点从项目总体进度和我的工做组织上来讲，执行的过程当中存在一个平衡的问题。一般为了保证一个项目进度，leader会要求员工严格按照一个项目进度表来执行，leader对工做拆分编排的粒度很是细，有的甚至精细到小时，在此状况下员工不停的接收执行，长此以往变得很是程式和被动，最终思惟僵化，哪一天若是没有工做下发，说不定还会忽然找不着北，以为无事可作。不能否认这种模式比较有利于leader控制项目进度，前期也须要有强大的leader去合理设计规划和编排工做，但从发挥员工的主观能动性角度看弊端也显而易见。

所以若非项目时间很是紧，项目工做内容编排的粒度最好不要太细，根据项目时间和员工的能力，适当安排较大粒度的工做内容，给员工留一些自主的空间按照本身的方法去编排工做，让其制定一个更细粒度的进度表并执行。在此过程当中因为项目时间的要求，须要leader按期check员工的进度表，同时check员工自身的工做方法是否须要改进并给出建议。

发挥员工主观能动性的好处是，让员工更多的掌握工做的主动权，作本身工做的主人，工做结束后review本身的进度和执行过程，也更容易反思哪里不足，同时也能更深切的感觉到工做在本身的努力下完成的成就感。

最后一点是培养员工的参与感，本质上这也是为了提升员工的主观能动性。

让员工更多的参与一些问题的讨论，而不是让他们只顾埋头工做。这样不只leader能够集思广益，员工也能开阔思惟，增进沟通和了解。若员工的方法被采纳，对员工自己也是一种确定。

具体怎么作很简单，好比leader碰到一些问题，这个问题暂且也没想到好的解决方法，不妨将这个问题公布到讨论组，员工有空的时候能够研究讨论，由于并不是强制也没什么压力，轻松环境下的头脑风暴每每还能收获意想不到的结果，若是再跟进点小的奖励，锦上添花那更好。

综上，只考虑工做相关的缘由，提升员工积极性的关键在于内部动力，内部动力的提高在于快乐工做，快乐工做的方法重点是发挥员工的主观能动性，让员工以为本身在掌控工做，进而在工做完成后收获成功的喜悦和能力的提高。