项目经理如何管理团队(下)

1.       团队会议：要领导一个有效率的团队，项目经理必须组织，准备并执行一个严格的时间表，当与你的团队成员开会时，他们会但愿你以一种有组织，有效率的方式引导着会议进程，不须要将议题转移到不相关的项目和问题讨论上，简单的开始，维持会议秩序，陈述会议目的而后结束会议。会议的时间不该该算做项目的时间。

a)         会议的频率，会议不宜过于频繁，也不能过于懒散。在项目的开始就应当决定多长时间举行一次会议来进行讨论。根据项目状况，每周会议多是必须的，对另外的状况，两周一次会议也能够接受。关键是要决定多长时间团队须要做为一个团队聚会来讨论整个项目，而后按照日程表进行，项目的会议进度安排已经包含在沟通计划中。若是回忆议程只涉及到个别人，那么只要与部分红员举行会议就能够了，这是能够的，项目经理常常会感到须要全部的团队成员参加每一次的项目讨论，可是这实在浪费时间，虽然应该努力使得团队见多识广并做为一个总体前进，但若是会议的目的只与几我的有关，这些会议应该安排在会议的日程表以外。

b)        会议的目的，一旦决定了项目按期举行的会议，也应当决定为何要举行会议，换句话说，举行会议的目的，除了要按期与你的团队成员开会讨论工做的事情，关心他们的进展状况，其余的还要作的事情包括：

                                       i.              任务完成状况的检查，

                                     ii.              预约任务的检查

                                    iii.              风险检查，

                                   iv.              对团队成员工做的确定

                                     v.              项目中突出问题的检查

                                   vi.              有关项目的新闻。

      项目经理应该创建一个须要讨论的会议的主题议程，编入时间表，这些由职员参加的常规会议一般有相同的会议规则，相同的时间长度和相同的参加人员。地理位置分散的项目采用分组会议，或者视频会议是一种理想的选择。

c)        使用会议协调人，会议协调人担负保持会议计划议题，按照会议议程进行的职责，项目经理不必定须要有一个会议的协调人，若是有一个热心的团队成员，他醉心于技术而且雄心勃勃，他可能就是一个优秀的会议协调人，这我的应当像项目经理同样被及时的组织起来，可以领导团队会议的召开，会议协调人与项目经理一块儿工做，肯定会议的关键议题，制定会议议程。当谈论到敏感话题时，项目经理能够干预会议协调人的工做，若是你决定使用会议协调人，必须确保他具备几种特定的品质：赞成在整个项目中承担这个职位，在项目团队面前积极主动的学习以及发言，组织技能，时间管理能力，承担收集会议所需资源的工做。会议协调人对于项目经理有很大的帮助，相应的职责使得所指派的会议协调人取得组织召开会议的经验，而你一个该尊重他，在他主持会议活着接管会议时不要打断他，若是会议协调人须要帮助，那么须要你进入角色，或者在会外与他碰头提出你的建议。

d)        会议记录.IT项目要求全部的文档都有记录文档，会议也不例外，会议以前必须肯定由谁来进行记录，每次会议没必要是同一我的，可是若是有人可以将会议记录打印出来并散发给团队，那是颇有帮助的。你须要会议记录，由于他提供了会议的记录，所讨论的问题以及形势，以及项目进程的报告。会议记录能够帮助团队成员清楚地认识到会议上讨论了些什么，决定了些什么，找出了那些问题的方法。

2.       维护团队领导的地位。一旦项目开始进行，会议时间表已经制定，并且项目团队已经制定了执行、汇报以及完成项目任务的程序，项目就开始进入正常运做阶段。在表面上看起来很平静，可是都会有成堆的问题，方案，滞后的任务，而且技术的挑战潜伏在这个表面之下，项目经理必须带领团队避免失误，克服障碍取得成功，这就要求项目经理有很高的智慧，卓越的才能以及丰富的经验。在信息技术中，经验意味着实践的能力，IT项目经理能够把项目管理当作是公司管理逻辑的延续。可是对于优秀的IT项目经理，还须要技术经验。根据我的的技术水平，不只会赢的项目团队并且会赢的管理层不一样程度的尊重。你在IT领域的经验会使得你领导部下将项目推向其预约的目标。然而一些IT专业人士，缺少与人沟通的技能，手段，有时须要的激励以及与领导团队成员的魅力。对于其余IT专业人士，给项目团队分配任务也许很困难，他们会发现，坚持权威而由别人来完成任务是很是困难的。最好的项目经理，他们是一些既有几年技术经验，又有杰出的管理与领导项目团队能力的少数人。不管你之前的职业是什么，你均可以变成专业的认识，秘密就是找出你职业欠缺的东西，再从技术或者管理的角度寻找方案和机会。

3.       为完成项目而工做：一个项目须要不少的东西，资金，硬件，时间以及其余的资源，所须要的资源中最主要的是项目涉及人员对项目的承诺，包括项目经理，管理人员，项目发起人以及项目团队。你应当创建并维护与每一个人的联系，确保他们对项目的支持，以及履行他们对整个项目的职责。若是项目经理与其余人员隔绝，不积极的参与执行，这对于项目来讲都是一种伤害。管理人员，项目发起人，以及参与技术实施的部门要常常听取项目经理的汇报。做为项目经理，你的主要目标就是按照计划按时在预算内完成项目，从一开始，当你给团队成员分配任务时就有一个重大的问题要克服。团队成员们但愿你可以分配给他们一个使其可以成长并学到新技能的任务，而在另外一个方面，你面临着项目的交付，但愿可以利用可用的资源最快最好的完成项目，你但愿将强大的资源分配到关键路径上的关键问题上，而团队成员但愿学习新的技能，提升能力，矛盾就产生了，这是一个团队建设的可接受风险。团队成员的管理者会要求你按照雇员技能公平地分配任务，但也要提升他们的能力，团队成员也但愿完成项目中最核心的部分，从而为他们的职业成长赢得宝贵的经验。固然你但愿从一开始就能平稳的准确的完成项目。不容许团队成员争取超出他们能力以外的任务的项目经理，不会赢得团队成员的欢迎，项目经理必须给团队成员一个从中学习，搜集新技能的机会，若是你老是吧关键路径的任务分配给团队中那些高手，他们也许会厌烦统一类型的工做，就像技术差的团队成员厌烦他们所感到乏味的工做同样。这时你应当采起的解决办法是将此进行，在关键问题的处理时容许没有经验的团队成员与技术好的团队成员一块儿工做，经过对两组队员在关键问题上的结合使用，你能够达到如下的目的：使缺少经验的新手增加了经验，分享了团队的知识，提供了必定程度的在职培训，保证了关键问题可以被准确解决，知足了管理人员使其团队成员成长的须要，使你更加了解未来的项目。

4.       激励团队：团队不仅在将要完成任务，关键问题的解决以及项目更新上指望获得你更多的指导，他们也在期待你的激励，再项目管理中，激励是一种将你的热情传递给团队成员，使他们激动起来的能力。不管你的微笑多么迷人，对项目的热情有多么高涨，并不会感动全部的人，许多项目的动力甚至不是来与于项目经理，动力与刺激的程度来自于公司自己，工做气氛以及每一个项目团队成员组织的全体承诺。团队成员能够根据激励保健理论分为两种：激励需求者和保健寻求者。激励寻求者类型的成员会再工做，成长机会以及责任感中寻求安慰，而保健寻求着会在组织的安全与稳定中寻求安慰。成员会受到无形的称为积极因素和称为消极因素的保健因素的影响，消极因素包括公司提供的利益如薪金，保险，安全的工做环境，假期和社会归宿感，积极因素包括学习新技能的机会，提高，辛勤劳动的回报。消极因素对激励寻求者没有影响，他们只受积极因素的影响，然而消极因素的欠缺只会带来负面的影响。保健寻求者对如下因素比较感兴趣：公司的政策与管理，监督，薪水，人际关系，工做条件。激励寻求者比较感兴趣的有:成就，赞誉，工做自己，责任，进步等。对于保健寻求者，给与他们假期，空闲时间，旅行的机会等均可以做为项目的奖励，对于激励寻求者，，则从他们的工做所取得成就，进步的机会，以及公众的赞扬中获得激励。做为项目经理，要努力区分团队成员属于哪一类人，从而采起不一样的措施。