（本文是学习的笔记，与你们分享，一块儿进步）
本文按照以下的顺序进行：
l
领导团队
l
创建项目权威
l
领导团队的技巧
l
团队会议
l
维护团队领导地位
l
为项目工做
l
激励团队
技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力，团队为项目目标共同工做，从而取得了成就。IT项目一般须要多方面的技巧和才能。做为项目经理，必须领导和鼓励团队一块儿为共同的项目目标工做。做为团队成员，必须学会互相依赖和信靠。团队的每个成员都将须要项目经理的帮助来完成他们的任务，挑战他们的能力，并为他们的成长与成功提供机会。一我的的力量是微薄的，团队的力量是强大的，团队中每一个人的我的技能的汇聚将是一股很强大的力量。
1.
领导团队：项目经理须要鼓励团队一块儿为共同的目标工做，项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者？若是仅仅是下达一些逻辑混乱的指令，并经过政治强迫员工执行的领导者，那就比较愚蠢。领导者应该具有的特征是:一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项目经理必须创建一种与你的团队成员交流的方法，激励他们为项目的最终目标共同工做。
言传身教是最直接，最容易的方法，使其余人对你的项目产生热情首先本身要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是能够传染的。做为项目经理，不只要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一块儿工做的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。
2.
创建对项目的权威:任何项目，不管大小，项目经理必须创建对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不一样，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的全部活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具备同等级别的权威。
权威与责任是紧密联系在一块儿的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。若是项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。
任何事物都具备矛盾的对立面，项目经理具备相应的权利和权威，做为项目团队的成员，对于项目中须要完成的工做也有必定的责任，并且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工做会为我的带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对能够交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员我的的管理者，也应当对项目团队表现出必定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工做的渴望。许多IT项目经理都来自于IT项目背景，他们须要具有一些品质：
组织能力：做为项目经理，领导一个团队须要必定得组织能力。
对团队成功的热情：若是项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。
对项目成功的热情：若是领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。
与他人一同工做的能力：项目经理须要和团队一同工做，以解决遇到的困难。
善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。
有分寸讲文明的能力：项目经理须要为团队成员作一个榜样。
专业行为的能力：项目经理须要表现出再项目管理中的专业性。
对质量的承诺：项目经理须要向项目发起人和团队作出承诺。
为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，若是整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。
3.
领导团队的技巧：做为项目经理，须要领导一个团队，没有神奇的公式能够套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人须要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是遇上你所敬仰的领导者，经过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。
a)
作决策。若是你是一个新的项目经理，你可能惧怕作决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能作出不受团队欢迎的决策。可是你必需要作，你所做出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，而且在项目期限内完成。固然，有些决策没必要由你一我的彻底作出，项目团队能够作出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是作出决策的最好方法。项目经理经过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每一个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用3中类型的决策过程模型来解决问题。
i.
指示型：比较强势的作法，项目经理作出的决策不须要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格作出整个决策，指示型决策在某些时候是能够接受的，须要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。
ii.
参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，全部的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，经过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合做愿望。最终达到最佳决策方案。
iii.
协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优势。项目团队与项目经理开会，一块儿提出其中可能的解决方案，而后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案作出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能致使项目的推迟，这个时候项目经理须要担负起更多的责任来保护项目。
a)
与团队成员一块儿工做，在完成解决方案的过程当中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，由于这表示团队成员再思考并寻求项目的最佳解决方案，可是在有的时候，团队成员之间会由于各自不一样的意见发生冲突，这些内部的冲突会造成小团队，出现不合做的现象，最终会影响项目的成功。做为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。
i.
逃避者
:
这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在心里中存在抗议，他们通常属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫（包括项目经理），当使用参与型方式进行决策时，须要每一个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者不多发表不一样的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，能够参考如下的意见：
a)
每一个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上
b)
若是可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法
Email
给你
c)
征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。
ii.
好斗者
这些团队成员热爱争论，他们的意见一般和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其余人聪明
—
至少他们这么认为。这些人也许很是聪明，在技术上收到过良好的教育，可是他们经常根据本身的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，若是有这种人，试图使用如下的方法应付他们：
1.
再其余队员提出意见以前，让他们先提出意见，这样就能够避免争论
2.
让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。
3.
若是须要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合做。
iii.
思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，而后基于讨论的结果得出本身的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，若是你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一块儿参与讨论。
iv.
理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者一般是在技术上受到过很好的培训，可是实现过程的实践经验不足。这些团队成员一般善于学习，热心于提供项目解决方案。
做为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一块儿，与他们创建一个好的关系，要起到一个模范带头的做用，若是你与他们在一块儿只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工做进展，那么不会提升大家团队的绩效。