很是道-中小软件公司项目管理（3.4 项目外部次要成功因素）

进入新的领域，几乎是没有时间休息，耽误了半年时间才开始续写这篇系列。有时候，在追随理想的过程当中，咱们仍是要时不时停下脚本，思考一下走过的路，哪些是成功的，哪些是失败的，本身在这个行业的发展方向究竟在哪里。

4、项目外部次要成功因素

接上节的项目关键成功因素，再谈一下项目的外部次要成功因素。

上节说过，一个项目一般只有一个外部关键成功因素。这个关键成功因素每每是客户最主要的心理指望，即项目主观上成功的认同点，离开这个认同点，项目就是作出个操做系统来，客户也不会接受。并且这个因素在企业管理的软件项目上一般是不可被量化和指标化的，也许你们对此有不一样的认识，但就企业管理的软件项目而言，好的系统对于甲方来讲只是收到使用者的比较客观的好评，至于可否提升多少绩效可否节约多少成本 ，其实更多的是看企业的管理而不是软件自己。德鲁克曾在《21世纪的管理挑战》中提过，就企业而讲，企业内部数据的收集、组织、处理、分析和呈现并不能为企业的管理水平带来质的飞跃，基于成本会计理论创建的企业信息系统只是单纯的提升了使用者的效率或感觉，从另外一个层次来说就是控制，即企业高层对企业的总体控制，而这会致使企业中层与基层不一样程度的对抗。所以，企业信息管理项目的成功的关键因素历来是一个博弈的过程，是没法量化和指标化的。关于这个关键因素，咱们先打住，这里面涉及到不少企业管理以及心理学的东东，固然这是个人我的观点，欢迎你们来拍砖。

那么，项目的次要成功因素又是什么？

“在必定时间内，某种约束或条件对项目的成功有重大的风险影响，但单独的风险不足以致使项目彻底失败”，即项目的次要成功因素。可能很绕口，举个例子：曹操在赤壁遭遇惨败，但这一次战斗的失利不足以影响曹魏集团统一全国的战略，只是时间上被大大延迟了。相似这样的例子不少，举个项目来讲吧：

某连锁企业的MIS项目，由于企业扩张较快，最近一段时间每个月要新开三家以上连锁店，由于原有系统是面向总店-分店模式的，企业现急需将企业管理和配送层级修改成”配送中心-区域总店-分店“模式，相互之间要能灵活调配卖场资源（人、财、物），原有系统始终知足不了信息的收集、组织和协调，门店之间库存虚高、不足的状况严重。所以打算在原有系统上进行升级，信息中心通过讨论，以为最可靠的方式就是从新开发一个配送系统，并在原有系统增长配送接口方便门店与门店之间，门店与配送中心之间的调货。

那么按关键成功因素来看，这个系统的关键成功因素只有一个，即“新的配送系统能使各个门店及配送中心之间方便的调货”，说白了，这句话的关键字是“方便”，“方便”的背后是企业的财务部要能方便的控制物流、信息流和资金流。仍是那句老话，企业的管理信息系统是一个多方博弈的过程。

回到次要关键因素上来，这个项目的用户角色比较多，从上至下可分为：总部管理层（财务、营销、信息中心）、配送管理层（配送中心）、门店管理层（门店营销、系统操做），每一个层面对系统的期待彻底不一样，有时甚至是矛盾的。咱们在作软件时讲究个接口，任尔东南西北风，我只求一个出风口，这个出风口就是信息中心了，固然不少时候遇到说话上不了台面的信息中心时，就要拉一个后面给信息中心撑腰的部门了，好在这个项目信息中心比较有数也熟悉业务，所以全部的需求一开始就肯定最终的确认只从信息中心这一个通道中得到。信息中心的W老是这个项目的甲方项目经理，和他反复讨论过不少次。

整体目标基本上确认了，就是在不影响原有系统使用稳定性的基础，增长配送系统供配送中心使用，而且在原有系统上增长配送模块，方便配送中心与门店，门店与门店之间调货。

好了，那接下来是确认项目的次要成功因素，你们也能够理解为项目约束和重大风险。

咱们仍然能够经过三个方面去入手，即进度、成本、质量。固然，这当中有不少沟通技巧，最重要的一点是，不要用封闭式问题开始提问，譬如”你以为项目有哪些风险“（开放）和”你以为项目在成本 、质量、进度上有没有风险“（封闭），前者的提问方式更佳。由于，答案永远在客户那里，若是你预设了答案的提问，那是永远问不出来个因此然的。

乙方PM（如下简称PM)：“w总，这个项目若是要成功，哪些是咱们要注意的”。

w总（如下简称w)：”数据要准确，调货要方便，还有就是时间上要三个月内上线完毕“

PM:"w总，这三个内容，数据准确是准确到个什么程度呢，是精确到当天实时数据，第二天仍是几天”（BTW:作过连锁行业大型系统的都知道门店有个日结流程，譬如数据流中的库存、成本、周转指标这些都是要经过日结反映的）

w（不肯定）："能作到当天实时最好了“

PM”w总，从企业管理角度上讲，固然实时是最好了，不过这样系统架构会比较复杂，并且要求有至关的硬件投入，若是是实时数据，三个月内咱们无法保证能定期完成的，个人预计是四个半月“

w:"那就暂时不要实时了，但大家要考虑提供接口，由于同城调货常常要查询实时数据。目前第二天就能够，进度不能打折扣了，你知道这个项目是赶鸭子上架，时间是不能拖的”

PM：“那调货方便呢，大家有什么初步想法吗”

........

这个访谈让PM肯定，“方便”的背后有这么一个约束条件，即：进度上三个月的时间是很是明确的。

所以，时间成为这个项目的一个制约因素。

 

一个项目，一般的经验是，有一到两个次要成功因素是很常见的，若是是三个，就要值得项目经理注意了，这个项目是否是你考虑得太多因素作为重点了，要知道没有哪一个项目是要求完美的，一些平衡是须要的，但不少时候，咱们每每为了项目成功而不得不暂时忽略一些不影响全局的因素。若是项目次要成功因素超过三个，有必要与甲方再协商一下，看是否是要牺牲一些指标来完成项目，譬如我去掉一些功能，这样能够在x月内上线这样的说法。博弈，项目永远是一个博弈的过程，博弈的双方永远不要当成你和甲方的PM，而是你与甲方的PM一块儿，博弈甲方企业上上下下全部的项目中要面对的角色。

若是在三个以上，恭喜你，跳进坑了，或者是你是一个太太小心的人。个人经验是，最多两个，三个的话还救得活，四个你要脱层皮，五个...后果严重。