技术人员如何创业《三》- 合伙人的分工(转载)

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　　中国梦”咱们习主席上台后就大大倡导。国家领导人有他们的中国梦，创业者也怀揣着创业的梦想。咱们张罗好产品就要准备风风火火的大干一番了。合伙人很重要啊，就好比结婚同样，必定要找个好的对象。得有不一样兴趣互补、又要有共同爱好、互相能够接受对方的缺点，也有很好的处理分歧的方式。找谁合伙能够看以前一篇 《技术人员如何创业《二》- 合伙人的模式》，此次主要说说咱们公司创业的时候怎么去分工。

　　记得公司刚开始成立时，团队有一个技术型boss、一个行政、两三个技术。这个时候主要是为了一个ideal、满腔热血就开始开发。分工是这样的，boss指导方向、行政打点生活和后勤、技术做为先锋开发软件。这里就有个问题了，不少时候一个想法并不能变成一个产品。好比，我要研发一个记录笔记的软件，能够支持本地和在线，还支持交流分享。一句话需求如何去实现呢？在boss的眼里，这些都是他根据本身平时的生活工做发现的机会，技术实现人员就应该把这句话变成一个他满意的东西。我ca，通常技术型老板都认为这个很好实现，而后自我夸奖本身以前开发过什么很大的项目之类，不过这个是产品设计，并非一个技术难题。怎么说呢？
　　首先，这不是一个好的产品定义，技术实现人员尝试着去理解开发最后不是boss要的。boss可能也只是了解产品的基本面，知道有这个市场空缺，具体怎么操做、怎么交互他也不清楚。
　　第二，没有细化，计划没法执行，可能致使项目时间把控不住。不少时候boss也会参与开发，致使产品进度没有人跟进。
　　第三，技术定义产品，可能会不自觉的添加不少非功能的潜在需求。好比要创建一个业务系统，先要引入一堆新技术。

　　因此以前这个项目就由于这样的模式很快就暂停了，作了2个月最终仍是拿不出手。后来你们总结并改善了合做分工。由boss把握产品方向，创建公司级别的管理制度，按期收集和整理用户的需求和反馈；行政辅助创建督促公司的制度执行，负责部分用户的客服工做；技术负责把boss提的和用户提的需求实现，并先写个需求文档交给需求方开会总结，确认没有问题就变身码农实现系统。没有把这个产品具体定义出来是不能开发的，不是说很完美的一个产品，至少是可以体现得出最核心的功能。由于咱们作的是一个针对企业的产品，光靠技术在家里蒙着头发明轮子是不行的，还必须按期了解用户的需求，反馈给咱们进行反复迭代。这时一个小的产品研发团队初见规模，在这个阶段最须要的是产品设计、团队管理、技术研发。至关于咱们的boss承担了产品设计和总体团队管理的工做，做为公司的负责人必须这么作也只有这么作。由于公司是boss搭建起来的，公司将来怎么走，员工积极性高不高直接影响了项目的结果。公司刚成立企业文化管理、团队管理就要创建起来，不能由于是创业公司生存压力大就不考虑。这些东西就像技术框架同样，没有这些东西也能够开发系统，可是若是不创建，后续开发的模块越多就越乱。致使到了最后添加一个简单的新需求都会步履维艰，制度也同样，一开始没有良好的企业文化和制度，这样创建的团队也是散的、没有战斗力。

一.产品设计　　

　　这个是很重要的，没有好的产品或者好的服务公司是赚不到钱的。是否是每一个公司都必需要boss去设计产品，这个不必定，可是boss必需要把握公司的产品战略，或另找一个产品方面比较牛的人来专作这样的事情。特别是咱们技术型的人才（不是复合式的），要转型到有产品思惟的理念须要有个过程。我以为就算有专业的产品合伙人，技术型的ceo也要多从业务角度、消费者、商业链条的角度去思考产品和战略。这个刚开始很难，作起来不是特别有感受，除了课余时间恶补各方面知识外，还须要多从用户角度去收集意见。我记得以前腾讯发布一个版本时，先开发一个基础版本（80%的内部人员满意，不是说自我以为所有ok）就发布给部分vip用户使用，美其名曰vip用户优先体验新版本，其实这个时候是充分调动了vip用户的积极性来收集这个产品的用户意见，在全面发布版本的时候提早改掉不合理的设计。技术人员是很执拗的，一但决定要作一个功能，很难说服他不作这个。经过用户的角度来思考，更有说服力。通过几回迭代，我的和团队的工做方式也好转了，你们在产品的捏拿也更有感受，不仅是ceo。参与这个过程的行政、技术人员都会经过用户反馈吸收到意见。不过技术人才要创业，要当ceo就必需要华丽的变身，后续会愈来愈少的参与技术，最终可能转变为整体产品经理。常见的技术型ceo有马化腾、李彦宏。

二.团队管理　　

　　这个也很重要，没有好的团队作不了太多的事情。在大公司工做是这样吧，不少时候你们不朝一个方向努力，互相排挤对方，也就是不少大公司难以产出好的产品。小公司的人员管理也很重要，由于每一个人承担的东西更加多，一我的至关于多我的用，若是你们不朝一个地方使劲，怎么能够作出很是好的产品。在这个时候有些事情就很重要了，肯定企业文化、创建奖惩措施、创建好的工做环境、良好的工做氛围、目标明确的前景规划、看获得的计划里程碑。刚开始创业时最重要的多是一个想法或者一个产品，可是随着公司的发展人才才是最重要的。有了好的人才可让公司基业长青。怎么突出优秀的人才？先要好的选拔机制把有突出表现的人选拔出来，若是确实能力很强、态度很好，而且和公司利益一致，能够吸纳为小股东。让每一个优秀的人都能有归属感，使他们感受到本身是企业里的一份子。团队的建设其实在这个时候是很难的，由于公司小、资金紧张、又想找好的人才。不少公司开始有风投的，人才吸引方面问题不大。咱们公司开始时没有，靠的是本身积蓄和亲朋好友天使投资。那这我的才问题怎么解决？咱们找了一两个核心开发人员，再找一些有潜力工做不过久的开发人员，经过技术总监带核心开发、核心开发给普通开发当导师的模式共同构造一个学习型的团队，鼓励实战中学习。既能把工做作好，也使你们在学习中获利，共赢收效还不错！

三.技术研发　　

　　这个很是重要，技术不给力，就实现不了好的系统。因此互联网技术型创业的公司都有个什么都懂一点技术总监，负责攻克全部的技术难题。其实从刚开始来讲他主要负责是需求分析、组建技术团队、系统设计，随着公司的发展，后续可能还须要承担一些产品设计、团队管理，甚至是一些销售的工做。虽然作的事情不少，技术人员也仍是从多方面发展和锻炼了。从个人经验里，我以为目前解决业务的技术都不是难题，全部的技术问题均可以解决。难题就在于在有限的成本下如何构建知足业务高性能需求架构（由于小公司不像大公司预算那么多买高性能服务器）、如何在有限的成本下构建超强执行力的团队、如何实现一个用户喜好的产品。 关于技术如何作需求、构建超强执行力团队等具体怎么实施后面能够讨论一下，咱们采用的本身特有的敏捷开发。

光有了产品还不够，就算再好的产品，用户看不到就谈不上购买了。隆重介绍一下销售。

四.销售　　

　　这个过重要了！怎么让咱们的目标用户看到咱们的产品，须要一个好的销售总监。在技术型公司，不少时候是看不上销售的，他们认为本身很牛的技术产品客户就自动找上门来。一开始只是研发产品，每每不具有销售人才，这也是刚开始创业公司的一个短板。产品快出来了的时候，可能也有点不是那么完美，不须要等到产品100%完美。要尽早提早预热的预热、准备的准备，其实也是这么回事，产品销售炒做才能体现出他的价值。有时候2块钱卖不出去的苹果，100块钱反而卖出去了。无论任什么时候代，营销广告都是很是重要的。站外的销售操做也是越早作越好，包括熟人群、qq群、邮件群、seo、sem、微博、微信等等。经过关系网把本身的产品推销出去，适当作些营销造势增长曝光度，树立行业领先地位品牌。而销售型的ceo可能模式就有点不一样，他们可能更多的关注业务价值，怎么把核心的商业理念经过简单的技术手段实现来解决客户的问题。因此不少销售型ceo以前积累了不少客户和行业经验创业更容易成功。好比刘强东、马云之类。

　　其实这些都是一些角色定位，在创业初期可能一我的就兼职了多个角色，怎么去平衡，还看本身的人员配置！