【项目管理】WBS工做分解结构

什么是工做分解结构(WBS)？ 

　　工做分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按必定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工做，再把一项项工做分配到每一个人的平常活动中，直到分解不下去为止。

　　即：项目→任务→工做→平常活动

　　工做分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它概括和定义了项目的整个工做范围，每降低一层表明对项目工做的更详细定义。

　　WBS老是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变动的重要基础。项目范围是由WBS定义的，因此WBS也是一个项目的综合工具。

　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　工做分解结构

WBS的主要用途

　　WBS具备4个主要用途：

• WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队肯定和有效地管理项目的工做。
• WBS是一个清晰地表示各项目工做之间的相互联系的结构设计工具。
• WBS是一个展示项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工做的计划工具。
• WBS定义了里程碑事件，能够向高级管理层和客户报告项目完成状况，做为项目情况的报告工具。

　　WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工做范围，未在WBS中包括的工做就不属于该项目的范围。WBS每降低一层就表明对项目工做更加详细的定义和描述。项目可交付成果之因此应在项目范围定义过程当中进一步被分解为WBS，是由于较好的工做分解能够：

• 防止遗漏项目的可交付成果。
• 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
• 创建可视化的项目可交付成果，以便估算工做量和分配工做。
• 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
• 帮助项目团队的创建和得到项目人员的承诺。
• 为绩效测量和项目控制定义一个基准。
• 辅助沟通清晰的工做责任。
• 为其余项目计划的制定创建框架。
• 帮助分析项目的最初风险。

WBS的种类

　　1．纲要性工做分解结构（SWBS：Summary WBS）

　　纲要性工做分解结构是指导性的、战略性的工做分解结构。该分解结构只有上面的三级：

　　第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。

　　第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。

　　第三级：从属于第二级的单元，如机体、推动装置、资料、服务和技术出版物等。

　　2．项目纲要性工做分解结构（PSWBS，Project SWBS）

　　项目纲要性工做分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工做分解结构进行裁剪获得的工做分解结构。

　　3．合同工做分解结构（CWBS，Contract WBS）

　　合同工做分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工做分解结构。CWBS归纳了项目的任务，肯定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，肯定了逻辑上的约束框架。合同工做分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具备费用累计的追溯能力。

　　而在其余某些具体的应用领域，常见的其余分解结构主要包括：

　　A、合同工做分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，一般不如卖方管理工做使用的工做分解结构（WBS）详细。

　　B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工做元素被分配到哪一个组织单元。

　　C、资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，一般在将工做元素分配到我的时使用。

　　D、材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。

　　E、项目分解结构（PBS）——它基本上与工做分解结构（WBS）的概念相同。

工做包的特色

　　WBS的最低层次的项目可交付成果称为工做包(Work Package)，具备如下特色：

• 工做包能够分配给另外一位项目经理进行计划和执行。
• 工做包能够经过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。
• 工做包能够在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。
• 工做包能够由唯一的一个部门或承包商负责。用于在组织以外分包时，称为委托包(Commitment Package)。

　　工做包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工做包的完成时间应当不超过80小时。在每一个80小时或少于80小时结束时，只报告该工做包是否完成。经过这种按期检查的方法，能够控制项目的变化。

任务分解的原则

　　一、将主体目标逐步细化分解，最底层的平常活动可直接分派到我的去完成；

　　二、每一个任务原则上要求分解到不能再细分为止；

　　三、平常活动要对应到人、时间和资金投入。

任务分解的方法

　　一、采用树状结构进行分解；

　　二、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工做。

任务分解的标准

　　一、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽可能避免盘根错节；

　　二、逻辑上造成一个大的活动，集成了全部的关键因素包含临时的里程碑和监控点，全部活动所有定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。

　　在咱们平常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。

建立WBS的基本要求

　　建立WBS时须要知足如下几点基本要求：

• 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
• WBS中某项任务的内容是其下全部WBS项的总和。
• 一个WBS项只能由一我的责任，即便许多人均可能在其上工做，也只能由一我的负责，其余人只能是参与者。
• WBS必须与实际工做中的执行方式一致。
• 应让项目团队成员积极参与建立WBS，以确保WBS的一致性。
• 每一个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工做范围。
• WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工做内容的同时，也能适应没法避免的变动。

WBS的表示方式

　　WBS能够由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。

　　在实际应用中，表格形式的WBS应用比较广泛，特别是在项目管理软件中。

　　　　

　　　　　　工做分解结构（分级的树型结构）

　　树型结构图的WBS层次清晰，很是直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。因为主观性，通常在小的，适中的项目中的较多。

WBS的分解方式

　　WBS的分解能够采用多种方式进行，包括：

• 按产品的物理结构分解。
• 按产品或项目的功能分解。
• 按照实施过程分解。
• 按照项目的地域分布分解。
• 按照项目的各个目标分解。
• 按部门分解。
• 按职能分解。

建立WBS的过程

　　建立WBS的过程很是重要，由于在项目分解过程当中，项目经理、项目成员和全部参与项目的职能经理都必须考虑该项目的全部方面。制定WBS的过程是：

• 获得范围说明书(Scope Statement)或工做说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。
• 召集有关人员，集体讨论全部主要项目工做，肯定项目工做分解的方式。
• 分解项目工做。若是有现成的模板，应该尽可能利用。
• 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工做能够定义为子项目或子生命周期阶段。
• 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工做包。工做包必须详细到能够对该工做包进行估算(成本和历时)、安排进度、作出预 算、分配负责人员或组织单位。
• 验证上述分解的正确性。若是发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。
• 若是有必要，创建一个编号系统。
• 随着其余计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖全部工做。

检验WBS的标准

　　检验WBS是否认义彻底、项目的全部任务是否都被彻底分解能够参考如下标准：

• 每一个任务的状态和完成状况是能够量化的。
• 明肯定义了每一个任务的开始和结束。
• 每一个任务都有一个可交付成果。
• 工期易于估算且在可接受期限内。
• 容易估算成本。
• 各项任务是独立的。

创建WBS须要考虑的因素

　　(1)肯定适当的WBS层次，最低层WBS的元素需对应有形的交付物。

　　(2) 对WBS生命周期的考虑，须要考虑在项目不一样阶段的活动发展，包括项目管理。

　　(3)项目计划、绩效报告、总体变动控制、范围管理的须要。

　　(4)资源计划和风险管理的须要。

WBS的使用

　　对WBS须要创建WBS词典(WBS Dictionary)来描述各个工做部分。WBS词典一般包括工做包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每一个工做包，应尽量地包括有关工做包的必要的、尽可能多的信息。

　　当WBS与OBS综合使用时，要创建帐目编码(Code of Account)。帐目编码是用于唯一肯定项目工做分解结构每个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。

WBS的实践经验

　　最多使用20个层次，多于20层是过分的。对于一些较小的项目4－6层通常就足够了。

　　WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即没必要把结构强制作成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，能够做出所要求准确性的估算，就能够中止了。

工做分解结构的做用

　　1．明确和准确说明项目的范围；

　　2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；

　　3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源须要量的估算，提升时间、费用和资源估算的准确度；

　　4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠基共同基础，肯定项目进度测量和控制的基准；

　　5．将项目工做与项目的财务账目联系起来；

　　6．便于划分和分派责任；

　　7．肯定工做内容和工做顺序；

　　8．估算项目总体和全过程的费用。

工做分解结构的优势

　　（一）可以为工做定义提供更有效的控制。

　　通常来讲，良好的项目管理具备下列几个原则：

　　1．经过设施的结构化分解来进行管理；

　　2．关注结果：实现什么，而不是怎样实现；

　　3．经过工做分解结构，技术和人员、系统和组织之间能够平衡结果；

　　4．在项目涉及的全部部门之间，经过定义角色、责任和工做关系来创建一个契约；

　　5．采用一个简明的报告结构。

　　使用工做分解结构能够知足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工做。以一个结构化的方式来定义工做能够保证获得更好的结果。经过可交付成果来进行工做定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工做才作，所以计划也变得更加固定。在环境不断变化的状况下，项目所需的工做可能发生变化，但无论怎么变化，必定要对最终结果的产生有益。

　　（二）把工做分配到相应的工做包中（相应的受权）。

　　WBS中的工做包是天然的，由于WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时也赋予每一个产品或服务的单独的部门。若是工做只是在一个详细的层次上定义，并聚集成工做包，那么这个工做包就不是天然的了，项目经理只能天天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们本身独立去完成工做。

　　（三）便于找到控制的最佳层次。

　　咱们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工做所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要状况在咱们不经意时会溜走。经过WBS，咱们能够找到控制的最佳层次。通常状况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。

　　（四）有助于限定风险。

　　在以上讨论时咱们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上WBS的分解层次不必定是固定不变的，WBS的最低层次可根据风险的水平来肯定。在风险较低的项目中，工做分解的最低层次能够是工做包，而在一个风险较高的项目中，咱们能够继续到项目的一个最低层次上。

　　项目经理在规划和控制其工程项目的过程当中，工做分解结构是很是有用的工具。编制完整的WBS肯定了工程项目的总目标，并肯定了各项单独的工做（部分）与整个项目（总体）的关系。

　　（五）是信息沟通的基础。

　　在现代大型复杂项目中，通常要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、承包人等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，于是要求的综合信息和信息沟通的数量每每至关大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，所以项目开始进行时设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，即咱们已经屡次提到的项目早期阶段的不肯定性[pp1] 。这就要求全部的有关集团要有一个共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通讯息的工具。这些集团包括：业主、供应商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部门等等。而一个设计恰当的工做分解结构将可以使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通链接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工做分解结构做为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，可以使全部的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所须要作的各项工做以及项目的进展状况等。

　　（六）为系统综合与控制提供了有效手段。

　　典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不一样的子系统。这些子系统在某种程度上是相互独立的，可是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺乏的，必须将这些子系统很好地综合起来，才可以真正达到项目管理的目的。而工做分解结构的应用能够提供一个这样的手段。

　　在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码词典和编码结构的共同基础上来接受信息的。因为WBS代码的应用使全部进入到系统的信息都是经过一个统一的定义方法做出来的，这样就能确保全部收集到的数据可以与同一基准相比较，并使项目工程师、会计师以及其余项目管理人员都参照有一样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。

　　例如：许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用彻底相同的分类或编码，可是在一个有组织的共同基础之上对成本和进度做出统1、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是很是重要的。此外，各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，由于这样能够减小或消除分析中的系统差别。

工做分解结构的案例分析^[1]

案例一：实施一种新的企业级别管理理念的WBS

　　右图是一个WBS的例子，该WBS描述了在组织内实施企业项目管理(EPM)的工做，这个WBS是由丁斯莫尔(Dinsmore)开发的，在此做为一个应用实例。

　　丁斯莫尔指出：“须要一个总体观念描绘出一条成功实施企业项目管理的道路，全部这些都是从WBS开始的。”

　　丁斯莫尔将第二级中的WBS元素定义以下：

　　(1)EPM项目群管理——覆盖了管理EPM项目群的关键元素，以确保足够的管理工做集中在这个项目群上。

　　(2)与公司目标一致的战略——执行的工做要确保项目与公司目标一致。

　　(3)文化改变——执行的工做要改变作事的方法。

　　(4)沟通——沟通战略和培养变动意识是必要的工做领域。

　　(5)公司组织与流程——涉及在组织范围内进行凋整和改变流程的工做。

　　(6)人——与人员问题有关的工做。

　　(7)接口领域——与那些存在与EPM的接口的职能领域相关联的工做。

　　分析这个WBS，这是一个服务项目，目的是经过WBS元素表示如下4个主要领域：

　　(1)战略目标对位。

　　(2)文化改变。

　　(3)公司组织与流程。

　　(4)人。

　　以上每一项都有本身的可交付成果或输出，这些可交付成果或输出共同产生了最终产品：转化为组织内部特征的文档化和集成了的EPM系统。

　　其中有两个横向关联元素：沟通和接口领域。沟通元素是一个分析性元素，由于它跨越了其余工做元素，并基于该分析产生输出。接口领域下的元素是集成性元素，由于它们表明那些将其余元素中的工做合成起来输入到九个在第三级列出的职能领域。

　　最后一个WBS元素，EPM项目群管理，是一个普通的项目管理元素，该元素确认了项目管理办公室的管理职责与活动。

案例二：应对跨文化和跨国界挑战的WBS

　　因为在文化、法律、指望以及沟通等方面的不一样，国际间的项目常常会遇到困难。不是每个人都按美国人的方式进行思考和管理的。格罗夫(Grove)，哈罗威尔(Hallowell)、史密斯(Smith)建议为国际项目开发一种相似的WBS，实际上，这是一个项目中的另外一个项目?其目的是管理项目的国际性方面以减小对主要项目的影响?

　　其中一个不通常的特性是WBS表述的格式，该项目的WBS结构如右图所示。这个WBS表面上看是“活动”的形式，但实际上在每个WBS元素中都包括部分WBS字典的内容。第三级元素是工做包，描述了每个元素将要完成“什么”工做。真正的活动是在第四和第五级。此WBS描述了一个成功完成的项目，因此它很好地实现了其工做目标。

　　有几个主要的领域具备要得到的输出产品或结果。包括：项目风险评估及战略的开发、国外项目人员的定位和支持、国内人员与国外项目负责人以及总公司人员的整合、跨文化跨边界培训的提供、伤害防止战略的开发等。这种复杂项目的WBS开发人员要确保遵循百分之百规则，这是很是重要的。

　　在横向关联领域中，信息收集是一个分析性元素，为许多其余领域提供输入。横向关联的项目管理元素分为两个部分：元素选拔、分配、资助和督导CRM团队以及元素组织学习。

　　同一个项目的另一种WBS可构形成以下图所示的形式。每个二级WBS元素上的数字都对应于原始版本WBS中的WBS元素，这些原始版本中的元素可能被转移或合并到新版本的元素中，以简化WBS各项。“调研和信息”元素是一个横向关联分析性元素，“项目风险”和“人员”只为主要可交付成果的产品分解提供了基础。“项目风险”元素涉及到跨文化和跨国界元素对主要项目丁做的影响：“人员”元素的输出与针对国外项目人员、国内以及总公司人员的计划的产品、服务和结果有关。

相关连接

• 关键路径
• 工做分解结构（WBS）在实际应用中，针对分解的对象不一样派生出下列分解结构：
  • PBS（产品分解结构）
  • OBS（组织分解结构）
  • RBS（资源分解结构）
  • DBS (文档分解结构)等。

相关书籍

• 《有效的工做分解结构》做者：(美)格雷戈里T.豪根著，出版社：机械工业出版社（2005-7-1）

 

【注】本文转自MBA智库：https://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%88%86%E8%A7%A3%E7%BB%93%E6%9E%84