江湖盛传“阿里三板斧”，其实这才是所有真相！

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员工管理的核心就在于“人性”二字。用分配解决人性的自私，用考核解决人性的懒惰，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的恐惧。

阿里巴巴从最初的以马老师为首的18罗汉创始员工，发展至今拥有4万员工；从杭州的湖畔花园起家，到去美国纽约证券交易所上市敲钟。阿里巴巴如何走到如今？它背后的管理机制是怎样的？咱们到底向它学什么？ 

 

 

01 

HRBP与商业结构 

 

1. HRBP 

 

在阿里，HRBP（人力资源业务合做伙伴）是很是重要的岗位，员工和外界每每称之为“政委”。这个名称来源于两部电视剧：《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时，才能和业务团队组好班子，打好战略。 

 

岁末年初，每一个企业都须要制定年计划。目标制定出来后再作细化：财务、人力、业务。其中，人力和业务的沟通桥梁，就是BP。人力须要作怎样的招聘：是外部招聘仍是内部晋升；须要作怎样的培训：是针对专员仍是资深员工……其中的关键是BP反应的及时性：业务部门须要怎样的人才？怎样的培训资源？这是须要BP和业务紧密结合的。在这个过程当中，咱们会得出每一个模块最核心的三件事,称其为——三板斧。

 

2. 商业结构

 

 

在商业组织结构的金字塔模型中，自上而下的分别是：目标、使命、价值观；战略与商务计划；培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。 

 

化用孙子兵法中的“道、谋、断、人、阵、信”，来解释。最上面是“道”，包括使命、愿景、价值观；下面是“谋”和“断”，包括战略、战术；最后是“人”、“阵”、“信”，也就是就是组织能力。

 

 

员工管理的核心就在于“人性”二字。用分配解决人性的自私，用考核解决人性的懒惰，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的恐惧。不一样年龄层的员工所追求的内容是不一样的，传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运用过程当中，是同时存在，并可针对不一样的员工需求而被应用的。

 

 

 02 

阿里巴巴管理总纲 

 

阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别作Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。 

 

基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果，是任务的落地和执行层面，是从作事到作人的单一模块；管理三板斧是指懂战略、搭班子、作导演，是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合；高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人，是定方向和作决断的层面，用于培养高层的组织能力和创建完善的体系。这就是阿里管理修炼之路——九板斧。

 

 

 03 

 

腿部三板斧 

 

1. Hire & Fire

 

是本身的事

 

 

招聘或解雇，是老板的事。不管是人才的发掘仍是保留，必定是一个CEO项目，每个CEO都要学会蓄水养鱼。

 

不少时候，咱们在会议、培训，甚至平常生活中，遇到适合本身公司的人，就须要去沟通和保持联系，及时伸出橄榄枝。小公司的招聘没有统一的模版，你的圈子就是你最好的招聘方式。同时面对即将进入公司的员工，最后一道面试也必须由你来作，才能保证进入团队的人是你所须要的人，而不会在事后和HR抱怨“所招非人”。

 

Train,  Remove,  Fire

 

招聘是管理者的事情，解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴，一样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度：全部的员工，每季、每一年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工做表现进行评估：20%超出指望，70%符合指望，10%低于指望。其中，这10%的被评为低于指望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须作出的。

 

在这个过程当中，管理者之因此能作出这样的处理，首先要有横平竖直的规则，在年初的时候就把规则讲清楚。第二要追过程，包括：批评不隔夜，当你的下属有一些情况时，当下就要批评他，而没必要惧怕打击员工的积极性，这才是对员工的负责；时时要有反馈，当下属没有犯错的时候，也须要给到反馈的意见，你在哪些地方能够作得更好。第三要对事不对人，全部的批评、指正、表扬，都是就他的行为而非人格。第四要有责任心，做为直接管理者，是否能作到对团队成员的负责，抱着对他负责的态度，作出决定。 

 

心要仁慈，刀要快

 

一个公司通常有两条线：业绩线和价值观线。价值观好、业绩很差的人叫小白兔，能够给机会，可是若是给机会还改不了，就要fire。价值观很差，业绩好的叫野狗，野狗也必定是要fire的。

 

在阿里干了三年管理，若是没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有作过“271”考核，则不具有管理能力，可是必定要注意：不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行“271”考核制度，如今改为“361”考核制度，其实就是为了提升更优秀员工的考核比例。

 

2. Team Building 

 

不少公司说为了培养人才，能够牺牲掉一些利润、一些业绩。但人才都是在实战中得来的，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才有真正的价值。不少公司认为，今年业绩增加了百分之百，一年下来你们都很累了，明年但愿歇一歇，明年增加10%就够了。但越是高速增加后，越要考虑怎样占领下一个制高点，咱们称之为业务的推进。 

 

当企业的团队作大之后会出现一个情况：招聘会解决业务问题。当组织扩大到必定程度的时候，为了储备人才，可能会招聘大量的员工进来。对于管理者来讲，第一件事就是要回去从新去梳理你的业务。明确你今天作的这个业务的客户是谁？你作的这个业务的客户价值是什么？为何由你来作？明确了这三个问题后，你才可以明确业务主线，安排人员计划。

 

3. Get Result 

 

为何要有过程、要有监管，由于只有结果有好的过程，这样的结果才是能够被复制的。为何说对于基层管理者来说，拿结果是很重要的？对于基层管理者来说，有一个很重要的能力：有可能我还不知道为何要这么作，可是我可以把这个事儿作好。这是对基层管理者很重要的一点。若是在这个过程当中，你忽然能领悟到为何要这么作了，那就证实你有往前走的能力或潜力了。 

 

 04 

 

腰部三板斧 

 

1. 懂战略：先懂Why，再说How

 

 

在腰部的时候，从作，到理解为何要作？作这个对于公司的将来有什么做用？将来的价值是什么？要知其然，知其因此然。 

 

2. 搭班子：资源的最佳配置者 

 

许多企业中层的困惑是以为本身价值感缺失，一方面要听老板的话，一方面要再传递给一线，开始有隔层汇报。在这个过程当中，若是没有本身的转化，就会彻底变成一个传声筒的角色，失去自个人价值。 

 

沟通是一我的的事情。做为中层管理者，对于上下级的要求与诉求，须要有你本身的消化和理解，用对方可以听得明白的话去告诉给对方。每个层级都有他本身的理解能力，因此要学会用让对方可以理解的方式来传递。

 

3. 作导演：产品和服务的拥有者 

 

马斯诺需求理论的最上层是我的价值的实现，这看上去很复杂，但实际上没有那么难。阿里有许多工程师，若是你以为工程师最大的快乐是码代码的话，工程师会跟你反应，他们以为本身不快乐，以为本身没有价值。 

 

通常的员工会很不理解，工程师拿着公司最高的薪水，最为技术型的人才，一群人把他们当男神看待，但他们为何以为本身没有价值？工程师的回复是：他们以为本身像外包：把东西给到产品经理后，工程师就不再知道本身的产品去了哪里？他们接触不到用户，没法得到用户的反馈信息，很容易失去动力。而最简单的解决方法就是让他去见一下客户，让他知道我今天作的这些事情可以产生什么样的客户价值。因此客户是解决企业不少内部矛盾和问题的终极武器。

 

 04 

头部三板斧 

 

1. 定战略

 

 

企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品，通常分为三大类：第一个是主营产品，就是可以保证你的企业有营收、可以活下去；第二个是战略业务，就是你预测从将来看如今，看将来3到5年的发展趋势而制定的战略；第三个是种子业务，就是你也不知道会不会看好，它可能会花掉你一小部分的钱，作一个种子。 

 

好的战略必定是熬出来的，因此阿里有一句话：选择错误比不选择要来得更加好。若是你作出的选择，跑一段时间后发现错误了，就及时停下来，有能够改正的空间，但若是犹豫不决，每每就会失去了整个先机。

 

2. 造土壤 

 

透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工做社区，是高级管理人员须要给到员工的。这背后包括：公开透明的制度，稳步的增加空间，人才的流动，良好的团队氛围和人与人之间的连接。 

 

3. 断事用人 

 

作正确的事，而不仅是正确地作事。找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。在你用人的过程当中，不能彻底放手，须要进行一些监管或辅导。在整个创业过程当中，不少时候一块业务成功就是由于你用对了一我的。这也说明了管理者平时作好蓄水养鱼工做的重要性。当你的组织，你的团队，你的公司有了一些好成绩以后，放一些好的信息出去，为将来的人才作一些储备。 

 

 05 中层能力三板斧

 

 

中高层管理者最容易出现的问题，包括：屁股决定脑壳的本位主义、捡了芝麻丢了西瓜的急功近利、短时间目标与长期目标的平衡、山头林立各自为战的圈子利益，大团队的战略与小团队的发展的取舍等等。 

 

管理者的三板斧力在塑造一个心里强大的、视人为人的、使命驱动的优秀中层管理者，经过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展基础，并在管理者的成长中，真正促进整个组织的成长。

 

主要的方法是揪头发、照镜子、闻味道。揪头发锻炼一个管理者的眼界，照镜子修炼一个管理者的胸怀，闻味道修行一个管理者的心力。这些方法的核心是让企业管理者具有管理力。

 

1. 揪头发 

 

揪头发是一种向上思考的思惟模式，上一个台阶看问题。当两个部门间发生问题时，须要从上级的角度看问题，若是这个问题是由你的上级来处理，他会怎么作？与之对应的是下一个台阶看问题，当你出现了隔层管理时，你经过怎样的方式来了解下一级员工的工做？ 

 

在中层管理里面，咱们采用一个标准：逐级分配任务，跨级了解状况。你要去了解你下属的工做状况，除了听他汇报之外，还要去听听他的下属是怎么来聊这个事的。 同时对于下属的下属，应该腾出空间，去感知和观察他的情况而不是直接询问。这叫作：和你的下属谈谈工做，和你下属的下属谈谈生活。

 为何要让揪头发成为习惯？ 

 

为何要揪头发呢?这是一种行为：像客户同样想问题、像老板同样想问题；给下属腾出空间；放弃小我。这是一种态度：不是尽力而为，而是尽心尽力。这更是一种状态：不断超越自我，寻求突破。

 

许多员工工做时间长了之后，会进入到温馨圈，温馨圈外面是挑战圈，挑战圈外面是惶恐圈。一只脚在惶恐圈，大部分在挑战圈里的人，成长得更快。揪头发就是让你跳出温馨圈，跳到挑战圈里面去看事情。

怎么揪头发？

 

 

①自省 

 

当咱们走出温馨圈的时候，就要唤醒心里的危机感，痛苦时先想我哪里出现问题了。当公司业务出现问题时，须要从三个视角去思考：第一个是老板视角，也就是你上级主管的视角；第二个是行业视角或者叫跨部门的视角；第三个是客户视角或者叫公司的视角；还有一个很重要的地方，是让中层管理者不断地去接触客户。 

 

②自揪 

 

要像客户同样看，像老板同样思考。在见客户时，不只是要见到，更重要的是要有场景地去见客户。中国有家很成功的挖掘机器企业，在挖掘机行业的市场份额已经超过了日本。不少人认为买挖掘机是冲着性价比去的，可是他们不同。有记者去采访后发现，对于客户来讲，挖掘机最重要的是单位时间内不出错的持续工做能力，人能够不断地换，可是挖掘机要有持续工做的能力。第二是油耗，用挖掘机的和买挖掘机的不必定是用一批人，机器是别人的，但油是本身的。第三是温馨度，操做的师傅如今偏年轻化，最好有一个好的工做环境，有空调，有USB 的接口能够充电。最后才是价格。 

 

③下属揪 

 

下属揪头发，就是留出舞台给到你的下属、相信下属、有部分事情让下属参与决策。在管理上有一句话：管理不是你重视什么，员工就会去作什么；而是你检查什么，员工才会作什么。当你问你的中层管理者2016年你让下属参与决策并最终采纳的两个case是什么时，不少中层领导者会想不出来。当你问你的中层管理者这个问题时，他们就会去检查本身。 

 

 2. 照镜子

 

照镜子是修炼管理者的“胸怀”。经过观察团队和上下级来观察本身。管理者是须要孤独的，由于要面对自我心里的强大；管理者须要是融入的，由于须要经过“上通下达”来推动企业与组织的发展。以本身为镜，作别人的镜子；以别人为镜，将自我完善。团队全部的状态就是你的镜子，你必定和你的团队是如出一辙的。请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各类不满意时，你必定是这样子的。 ①照本身 

 

在业务很顺的时候，会容易掉以轻心。这时候，你应该回去听一听你下属对你的意见。不管团队说到你任何问题的时候，哪怕是团队对你的误解，你不可以解释，你只可以说收到，谢谢。这个时候，你才能得到真实的反应，而不是你想象中的完美形象。 

 

②照下属 

 

当你做为镜子的时候，你敢不敢给对方一个正面积极的反馈。你能不能作一名好的镜子，去塑造这个好的团队？ 

 

好比说能够去让下属回答：你是怎样的上级？你和下属之间的关系是什么？你和下属之间处于什么样的状态？当给下属照镜子的时候，什么力量让他们认同你？什么力量会让他们反感你？不少员工进入公司，不是由于管理者的缘故，而是由于公司的平台，因此中层管理者须要主动让下属获得成长的机会。

 

③照上级

 

照上级，更可能是基于信任，意愿，上级起到更主导的做用，创建一个氛围和基础。下属会更主动，准确表达本身对上级的感觉，期待上级发生的一些转变，从而更能理解上级的思想、达成共识，上下之间造成一个更有效的团队。它的核心在于勇气，担当和坦荡。 

 

 3. 闻味道

 

闻味道来修行一我的的“心力”。马老师极其喜欢闻味道，闲着没事在公司走一圈，知道哪一个团队出问题了。味道是人与人之间的关系，管理者可以竖起全身的毛孔，去感知团队的状态，这是一种敏感度和判断力。 

 

为何要闻味道？好比说组织愈来愈大了，伙伴之间不像之前那么信任了；咱们不敢讲真话了；业绩的压力让不少人埋头在事情上面，认为文化建设是HR的事情；从第三方看，业绩好的团队，员工满意度并不高。这些都是企业很容易遇到的问题。 因此说，咱们该怎样打造一个纯正的梦想团队？如何闻而知味？关键在于四个字：望闻问切。望：看透表面见本质，眼神的交互。闻：感觉，气场对不对。问：沟通，了解状况。切：以小见大，切中要害，追根究底。 

 

很差的团队：气氛压抑、互相不说话，说话很轻，斤斤计较，老以为本身吃亏，不少虚话、套话，拼命隐藏。好的团队：由于自信，因此开放。除了公司的一些战略机密外，任何事情均可以公开，只要勇于公开，就必定会公平、公正。

 

团队的味道是慢慢炖出来的，打造敢讲真话、敢犯错误的氛围。管理者要以身做则，你要什么味道，团队就给你什么味道。同时要走出去，闻别的团队的味道。你本身“闻”的好的东西，以10倍放大出去，会让团队受益不少。

 

延伸思考： 

 

阿里巴巴的变革过程当中都伴随着大型的人事调动，好比2008年全部原来的高管都留学或者转岗； 2014年，当阿里巴巴集团上市后，整个高管层又从新进行置换，七零后成为了高管的带头人，公司业务发展得依然很顺畅。关键时刻能化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行，但最最关键是： 阿里巴巴有一个很是系统的组织和文化传承模式。 

 

阿里巴巴管理三板斧，力在塑造一个心里强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，经过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长，这大概就是一个要活102的企业的厉害之处了。

 

———阿里巴巴商学院2017总裁班教学班主任范志刚博士

 

--------评价：

丑陋的人性出丑陋的公司。