读《大公司高管作草根创业的几个坑》有感

虎嗅注：本文做者@二宝真好记 
曾前后在百度、阿里作过中高层管理，目前在创业路上。
本文是他一路创业过来对合伙人选择、团队搭建、公司治理、融资节奏等相关问题的反思，
文字真切反映了创业的艰辛与孤独，以及一个从大公司到草根创业的落差。

1、独白

这篇文章是我我的经历和感觉。
我是个偏激的人，对不少事情常有另类的理解。
若是想喝大众鸡汤，那么对不起，我没这个本事；
若是读起来反胃，那么轻骂一句关掉便可，千万别气坏了。

我创业到如今距离成功和失败都还有一段距离。
因此谈不上什么成功感悟，也谈不上什么失败总结。只是过程当中的一点小积累。

之前总觉得本身本事很大，只差一个舞台。
感谢投资人和兄弟们的支持，让我拥有了一个自由的舞台。
之前总觉得通过大公司中高层的历练，能够出来披荆斩棘了。
结果却接连掉入一个又一个的坑。执行力比预期差了不少。而问题偏偏出在本身的身上。

2、关于草根创业的定义

草根与高大尚是相对的，但无明显界限。为了让下面的字能码下去，我暂时作个简单的草根创业定义：
 *  500万rmb如下的天使投资。
 *  租用低档办公场所，甚至民宅，办公条件简陋。
 *  人数不超过20，平均工资不高。
 *  产品未成形，市场承认度未知。

初看起来大公司高管作草根创业，彷佛有点杀鸡用牛刀，大炮打飞鸟的意思。
但实际并没那么轻松。接下来我晒如下本身大半年趟过的几个坑。

3、一个自说自话的故事

先介绍一下我本身，我在阿里工做过6年，走技术路线，P9，至关于管理层的总监级，
【评】
阿里的P9是M4(核心）总监级别，定义为资深专家。
薪资在80W-100W， 股票16000股；
【END】
但比较不上进，不少年没再升级了。
之前主要作些技术架构工做。顺手带过几年小团队，都是20人左右的规模。
原本算不得什么高管，更没带过千军万马。
但体检单上写着：高管1级。那把本身往上提一提，硬算个高管吧。

接下来讲的，全是我我的经历和体会。
若是以为有共鸣，那么我很欣慰。
若是以为图样图森破，那么you can you up。

4、刷简历就是为了再创业

07年第二次创业败得很惨。
选题失败，融资失败，合伙人不睦，转型失败，彷佛就没有什么成功的地方。
那次打击很大，在家休养了大半年。

合伙人建议我去大公司历练一下，当几年的中高层。
而后再出来可能不少事情会更从容。我以为颇有道理。
再加上年轻力壮的，总不能老在家猫着吧。
后来机缘巧合，去了阿里。

阿里实在太养人了，一不当心呆了6年。
再不出来可能一生都不想出来了吧。
因而一狠心，一年前出来继续占山为王。
作了一个叫萝卜兔的产品，免费为猎头和企业HR提供简历。

5、再创业反而遇到新问题

在阿里修炼了6年，此次创业确实有很大不一样。
上一次产品作出来以后也拿不到投资，甚至都见不到投资人。除了闷头作事真的什么都没考虑过。

这一次视野开阔了很多，开始明白什么叫市场，什么叫生意。
早期的融资有点小波折，但基本上仅凭刷脸就拿到了天使。
纠结了高大尚的合伙人。租2万块的办公室，员工人数更是比过去扩大了2，3倍。
鸟枪换炮的感受，一切都如预期般美好。

但紧接着问题来了：
  公司的执行力却连当年都不如。
我花了半年的时间，才趟过一个又一个坑。

真正的改变发生在认识到一切问题都是个人问题以后。
如今公司的执行力逐渐走上正轨了。尽管还有一些小问题，但近期应该不会作大的调整。

6、 执行力差的几个坑

1.草根也豪华
我对本身最自信的是带团队的能力，因而先搞搞管理呗。
先搞个组织架构，技术部，产品部，运营部，行政部五脏俱全。
巴不得一会儿奠基公司将来10年的基础。

带个十几二十人小轻松吧，因而玩命找人，一个月内填满办公室。
但带来的问题是：部门之间界限分明，衔接的地方必定出问题。
而后是演变成互相之间的指责，抱怨。

若是有时空机穿梭回去，我会只成立一个部门。
You create it，you own it, you run it。
责任心和对市场的感受想不来都难。
先用4，5个月把6，7我的的团队打磨成熟而后再考虑扩展。

2.个人成功能够复制
在大公司当过管理层的都是人精，都有过所谓的成功经验。
咱们会认为当年的成功是由于方法对了，而方法用的时间长了会固化为习惯。
到后来会有一种手里拿着锤子，看什么都是钉子的感受。

远啦咱们讲究团队合做，讲究各司其责，讲究流程规范。
作网站得有产品经理吧，得有美工吧，得有前端工程师吧，得有后端工程师吧，得有算法工程师吧，
每一个角色各自须要一我的吧，还好我没有把QA，运维，DBA加进来。

而后生产的流程变成：
  CEOà产品合伙人à产品经理àUI工程师à技术合伙人à前端工程师à后端工程师。
这彷佛没什么不对的，大公司里不都是这么作的吗？
甚至有合伙人认为分工仍是粗糙，没有专职的QA来控制质量是没法接受的。

而后的现象是每一层都有信息的损失，最后好不容易作出来了，却跟最初的想法谬以千里。

这个流程冗长还不算什么，更严重的现象出现了。
产品经理不了解市场。工程师不知道为何这么作，也不知道产品好坏的检验。
运营人员不了解产品设计，根本玩不转。
你们职责太细，具体工做堆积如山。
而后出现了不少创业公司很搞笑的共同现象：
 * 太忙了，没人有空用自家的产品。
 * 我又不是用户，我怎么知道用户怎么想的？

若是重来一遍，我会取消产品经理这个岗位，本身来作产品设计，
让前端工程师跟UI合并成一我的，或者让前端跟后端合并成一我的。
让UI设计与产品研发并行，先作出来个很差看的版本。
产品细节之处只抄袭，不创造。
注重产品迭代的频率，而不是单次产出的惊艳。

【评】
我之前在一家传统软件企业经历过一个产品，其实产品并不复杂，技术也都是现成。
公司不大，总共算起来的人也就四十来人，但部门却很多。
产品涉及两个硬件部门，一个硬件接口部门，UI部门，前端开发部门，后台开发部门，产品经理。
产品原型很快就弄出来了，开始联调。
由于部门多，又不属于一个领导管，出现了问题，就开始互相扯皮，推卸责任，
甚至明明是技术上问题，却先坐下来光聊，而不是去调试，跟踪日志。
结果是联调花了比开发更多的时间，却没有生成一个稳定的版本。

我反思这个项目的失败之处有三点：
第一：项目总监失职
项目总监急于上产品，给产品不断地加功能，
在一个产品还未完成并稳定的状况下，急于又上了两个产品线，致使管理和人员失控。

甚至出现了有的后台组功能开发了足有半年了，尚未和前端进行过联调。
这致使了后台组开发人员的工做热情和积极性丧失，
还有一个核心员工的中途因对项目不承认而离职。

第二：团队建设失败
团队在组建时，操之过急，招了两个彻底不能胜任的人员，还给了不该给职位和权责。
其中一人是架构师，只是由于来自一家知名外企，但什么项目架构也没有作过。
在沟通能力上更是不好，最后走倒是由于直闯老板的会议，致使直接被开。

另外一个则是技术，管理，素质皆不行。
你和他聊技术，他却和你聊态度。
最后他负责的前端开发代码一行注释没有，文档没有，离职交接仅一天。

第三：产品执行失败
产品线的无序扩张，致使没有一个产品是行的。

若是再回头，应该：
先用4，5个月把6，7我的的团队打磨成熟而后再考虑扩展。
部门和人员尽量地缩减，产品细节之处只抄袭，不创造。
注重产品的稳定迭代，而不是功能混乱地堆积。
【END】

3.兵不是原来的兵
不少将军战胜仗都会想到一个问题：
  如今的兵不行啊。
过去带特种部队的时候，老子如何如何攻城拔寨；而如今，哎！

过去在百度阿里的时候，带得都是最牛学校中的最好学生，任务说清楚了，等着好收成就好了。
而现定盯不紧的地方必定出问题。
优秀的团队谁都能带，平庸的教练带美国男篮梦之队同样夺冠。
也许先前咱们高估了本身的领导力。

接下来的解法无非两条路：
第1、换回原来的兵。
第2、改变咱们本身。

第一种解法对于草根创业几乎不可能。我原来的下属多数能够去A轮B轮的公司作CTO了。
没有任何道理来我这里当创始员工。
市场上优秀的人才有多抢手，创业公司用高于大公司50%的薪水同样挖不到。
况且草根创业者更掏不起这份钱。
第二种解法改变本身更加可行，但年龄越大，职位越高，改变起来就约痛苦。

4.事儿不是原来的事儿
不管原来的在大公司地位多么显赫，位置多么重要，对于整个商业体系而言，咱们的做用不过是颗螺丝钉。
而如今麻雀虽小，五脏俱全，咱们要考虑的是整个生意。

之前是专业上的大牛，靠着专业能力让员工折服，让全部事情尽在掌控之中。
如今至少有50%的事情本身不是很懂，同样的摸石头过河，常常犯错误。

原来事情是清晰的，定下半年度KPI就沿着这条路作下去好了，
一个大部门是不可能随随便便调整方向和打法的。
但创业以后状况彻底不一样，大方向不会变，但打法确要常常的调整。
变化就是成本，变化须要解释，变化就有风险。
事情是不可能再回到大公司那个样子，那么须要变化的只能是船长本身。

5.缺乏中层
我原来是个团长，师长。
如今让我直接带兵干排长的工做，不少不适应。
跟员工缺少共同语言，并且我要谋划更大的局，不要因小失大。
只要找到几个好的连长，排长，问题不就解了吗？

这么想没错，但天使阶段就是招不到好的连长，排长。
想从现有员工中提拔起来也须要一个漫长的过程，短时间内很差使的。
中层很重要，但雇不到，提不起。怎么破？
本身和合伙人向下走几个台阶，成为中层呗。
小小的创业公司须要那么多高层作什么？

【评】
同等规模的团队，不管是在创业公司，仍是在大公司，中层都是很重要的。
中层的稳定性也是对项目影响最大的。
对于高层，由于他们都不会直接管项目，因此来去对现有项目影响不大；
对于底层，由于作的是细节，来去直接替换我的就能够了。
而中层就不同，他们是承上启下的。

我在职场中就遇到过中层离职，
一次致使项目的后期开发直接夭折；
一次则是直接致使项目延期足有半年。
【END】

6.阶段性错位
网上有不少鸡汤，教你们如何作创业供公司的CEO。
平心而论，这些理论都没错。错的是他没告诉你作创业公司什么阶段的CEO。
天使，A轮，B轮，C轮，上市应该是有不一样的作法的。
CEO要随着企业的发展变化作相应的调整。

因而早期的时候，咱们学着鸡汤。
合伙人只须要搞定：人、钱、事就够了。因而咱们都浮在上面吹牛逼
。举个例子，咱们之中一个合伙人认为，他的全部工做就是只须要找到下面的3个总监。
而后把团队交给这三我的来带，本身看这这三我的就够了。而我本身也曾经表示赞同。

草根创业的选择合伙人就是由于各自在专业领域擅长。
放着会作事的人玩口活，监督不会作事的人作事是否是很搞笑。
但我当初就是这么搞笑。

一心学习着怎么当老板，殊不知道老板在不一样阶段工做内容不一样。
草根阶段的时候，老板无异于个体户。
或者工地上的大工——砌墙的。
员工是小工，在为你和灰搬砖。主要的活还得本身来干。

【评】
因此，公司在每一个阶段对创始人的能力要求是不同的。
在公司的草根阶段，创始人的我的能力就显得尤为重要了。

之前部门里有个很牛的同事。
他的我的能力很强，也很用功，开发效率奇高。
我曾经开过玩笑，问他:"你有不会的吗！"

他在咱们公司呆了没有多久，就争取到了一个机会，去了另外一家公司，
至关于他一我的把整个系统搭建起来了，他瓜熟蒂落地成了核心员工，高层。
然后面两年的工做都是把他原来一我的作的事情，分红部门，再一点点扩展和优化。

部门里更早的一个同事，经历也是如此。
能力很强，去了新公司，新公司业务发展是日新月异，真是他发挥的好机会。
很快，他就作到了总监级别。
因此说，机会属于有准备的人。
【END】

7.合伙人进入哲学争执
合伙人都是高大尚的身份。
但你们文化不一样，背景不一样。看问题的角度不一样。
当事情进展不顺利的时候，每一个人都会有本身的观察，有本身的解法。

有不少时候，你们找到的问题和解法其实是相同的。
但表述出来很容易上升到理论哲学的环节，这是所谓“高管”的狗屁通病吧。

原本你们说的内容是一致的，却彼此不服气，非要在哲学理论上分个高下。
幸好个人合伙人都是知根知底，有原始的信任。
情商又远远超过我，关键时候总能刹得住闸，并给我适当的提醒。

8.CEO抓小放大
当缺少中层，员工又不给力的时候。
CEO老是忍不住本身冲上去，巴不得本身去消灭不少细节。
作着作着，一种优越感油然而生。
而后就出现了大家都是错的，只有我是光荣伟大正确的这种气氛。
员工的主动性下降，依赖性增长。

而后CEO陷入到UI等小细节里面不能自拔，而生意的本质却不多关注。
最后市场不买帐，本身仍是坚决的认为缘由是未能把那些小细节作好。

9.是教训也是建议
1）位置越高的高管，越不建议作草根创业。
能够学学雷军等人直接从A轮，B轮的状态开始。
在大公司位置越高，改变本身越难。
开会的时候我曾经对合伙人发脾气：
   若是我作投资，坚定不投大家这种年纪的。
而实际上，他们年纪还都比我小一点。

2）找合伙人的时候，不要在意对方有多大的名头。
主要看接下来能不能成为公司中挑大梁干活的人。
搞战略有CEO一我的够了，其余合伙人能够给予必定的参谋、建议、提醒，但不建议合伙人主要职责是搞战略。
也不要一开始就想着将来的扩展性，集中全部火力活到下一轮再说。

3）不要搞什么组织架构，一个部门承担全部事儿吧。
早期合伙人是主力干活的，不要非得给他们带团队。

4）人员前5个月的时候不要超过10人。
最好是合伙人当师傅一个带一个，最多一我的不能带超过3个。

5）招聘很重要，但招来的人都是锦上添花的。
靠合伙人团队杀出一条血路吧。
【评】
​本身得先是锦！
​【花】
6）天使阶段，CEO花一半的精力抬头看路。
确保方向的正确性。

7）学习心态，不断反思，认可不足。
若是以为本身连续两个月没犯傻逼，那么只有两种可能：
第一没在作事。
第二没在进步。

也许有同行会说，扯这么多犊子缘由只有一个：
你太嫩了，稍稍换个环境就N多不适应。
​
我仍是那句话：you can you up.最好还能教教我。