关于CTO职责的理解

1. 错误都是自上而下

当事情出现混乱的时候，人们老是寻求寄托于Process的制定，不少的管理者，觉察到事情的失控，却不明白根源所在，老是想制定、发明不少的流程、考核制度，经过强制、固化、硬推这些流程，来扭转局面，把底层的员工，当作贼来防范、看待，结果是错上加错，人心散乱，局面更加不可收拾。

一个简单的思惟逻辑就是，衣服扣错的时候，通常都是扣第一个扣子的时候，而不是你发现扣错的那个扣子。

因此正确的思惟顺序应当是：成事在人，先有人，后有process，后有流程、考核、制度，出现错误，确定是人犯了错，再美好的3P(Plan、Process、Project), 若是没有合适的人才支撑、实施、贯彻执行，都是没有用的花架子。

混乱永远都是自上而下，而不是从下面传染给上面，惋惜不少的管理者都持有与此相反的混账逻辑。

个人经验告诉我，大凡一个好的IT公司，必有一个牛逼的、有我的魅力的CTO(首席技术官)，大凡一个烂公司，必有一个昏庸无能、圆滑世故、东郭先生的CTO。这个规律，你们能够从外企Microsoft、Google 到本土的阿里巴巴，淘宝看起，而后再看看本身所曾经任职的公司，就会有一个判断。

2. CTO要有技术魅力

CTO ，第一，首席技术官，技术要摆在第一位，不少人动不动就扯淡到商业远见之类的一边去了，如今讨论的是首要条件，没有技术，还不如叫CEO好了。我如今仍是很喜欢个人第一个公司，公司的CTO影响了个人之后的发展道路，我这几年一直始终不渝的走技术路线，都是受他的影响，这个公司的CTO有如下特色：

常常钻研技术，头发稀少，一门心思的走技术路线，因为在96-2000年间， 技术变化很快，从VB、PB、DELPHI、Java、DotNet，公司的历次重大技术架构转型，都是他带领下完成的，从上层就根本性的保证了没有歪门邪气、勾心斗角这一说。

对技术的理解很深，对技术人才的理解很是深入，选拔人才，组建研发团队，都是亲历亲为，因此选拔的PM、TL，天然不用说，不多是庸才。接近他的人，更不能是溜须拍马之徒，在公司发展很快的时候，项目愈来愈多，须要的PM、TL、PL也愈来愈多的时候，大量、快速涌入的人才，在经历过他和他的高层技术团队这道铁闸门的时候，不至于冲毁公司的技术底蕴和文化氛围。

有我的魅力，坦诚，虽然脾气很差，可是一样会处理Politics, conflict, 并且就像农村门上的尉迟敬德门神同样，威慑了小人的兴风做浪。

我这几年起起伏伏的技术管理经验和大量Consultant的经验，使我见过、亲身经历过不少的公司兴衰成败，不少人以为我对CTO的理解很肤浅，那反而是他们一错再错的根本缘由。

我以为CTO最重要的是热爱技术、理解技术、选拔技术人才，知人善任。至于后面的所谓的执行力、战略眼光、制定计划、精通各类Process、leadership，那是后话，只有前因才能促使后果。

我在深圳的一家大型电子商务公司作PM的时候，我获得了不少的东西，我在给传统企业作培训的时候，老是以他为案例。这个公司两年内经历三个阶段：

• 成立：公司在成立时，只有几十人，CTO是一个40多岁的从香港过来的，背景不清楚，初次印象是和善可亲，颇有亲和力，因为母公司颇有钱，因此公司靠着烧钱，扩展很快，一年半公司总人数已经达到了2000多人，技术团队快速的扩展到100多人。

• 混乱：这个时候，通过快速的扩张，公司已经完全的乱掉，因为CTO不懂技术，根本不可能选拔到好的技术人才，只能依赖于猎头、HR，因此下面的部门经理，可想而知，一环套一环，他们和快速涌入、没有通过真正技术选拔的中层技术团队，构成了一副世间乱象。

• 改革：当出现混乱的时候，不管是再昏庸的人，也想恢复秩序，特别是团队中还存在有一些好的、有良知技术中坚分子，率先想扭转局面，规划配置管理，构建架构师团队，组建测试团队，构建测试体系，根据电子商务网站特点，引入合理的从用户需求到开发、测试、上线的发布体系，虽然这些都是底层的措施，不能从根本上改变局面，但毕竟是从局部给开发者、跟用户一个新的气象。可是混乱仍是在继续肆虐，高层的领导有引入了不少的所谓的擅长流程改进的管理人才，由技术派提议组建的CTO架构师团队，由没有技术把握能力的CTO亲自担纲主抓组建，主架构师是原来给华为作外包的一个工程师，最后直接形成公司的新版本，一个 80多人的开发团队，一年半才上线。因此改下不改上，必然要失败。

这个公司在母公司的支撑下，换了一个CEO，还在顽强的生存着，我时不时的都要到网站上转一圈，我还能看到那些是个人心血，真的是无奈又无奈啊，我曾经下定决心要干一生的公司，我真的很是但愿他们能走出困境。

3. 招募CTO，不要贪图名气

我想对全部招募技术人才的负责人说：

不要招募自称擅长流程改进的纯管理人才，没有技术经验的支撑，根本就是赵括谈兵，浮沙盖楼，这是铁血经验，不服气的尽能够去招募这些人对公司进行自杀式攻击。

招募CTO，不要招募什么海归派、博士、大企业的高层管理者，骗人的几率在5成以上，即便是大企业的管理者，他们对技术早已经麻木，长期的莺歌燕舞， 天下太平，对于技术的感受已经丧失殆尽，实际上已经变成了寄生于庞大组织架构之上脑满肥肠之徒，离开了这个环境，根本就生存不了多长时间。如今他们最擅长的不是技术，反而是Relationship，对于圆滑世故、公司政治、客户公关、开会讲话、太极推手、妥协、平衡术之类的东西，已是炉火纯青。最可怕的是已经没有敏锐的判断力、果敢的决策力了。

若是你须要CTO，尽可能从公司内部寻找，寻找那些正直热血、愿意公司向好、有良知的、有思想视野开阔的、追逐技术的的人。若是确实没有，再向外撒网。

崇尚大牌，通常都是自取灭亡。土生土长的好处是，实用、务实、谦虚、从水深火热中出来，对问题的理解比较深入，不激进，不冒进，不烧钱，不会动不动就来个翻天覆地的所谓的大变革、大手笔。

4. 只有懂技术的CTO才能处理好技术与管理的因果关系

很是讽刺的是，鄙视技术和敬畏技术的人和公司，老是一体的，老是会让技术给搞的头破血流，把技术和管理搞的一团糟老是同时出现的：

我常常给中小企业作技术咨询，我发现不少传统企业的老板，把本身几百万元的家底投向IT时，被组建的IT团队哄的团团转，最后血本无归。

不少的外资企业颇有钱，但公司内的IT项目，每一年的预算达千万，但却不多成功，全流向了外包公司的腰包，不要说国企存在乱花钱上项目，花了不少钱上了后没人用，外企业同样，作好的项目历经磨难上线后没有人用的现象，层出不穷。像HP、索尼之类的跨国企业内，遗留项目多如牛毛。HP曾经新上任的CIO， 曾经大刀阔斧的砍掉遗留系统，也没见出什么人命，这其实就是生态链，没有用户需求的肆虐，就没有外包的蓬勃发展。

因为技术混乱形成的管理成本，远远大于市场上拿到一个新单所带来的收益。

不少老板只知道从办公耗材、卫生纸的节省上来下降运营成本，却永远都意识不到技术改进，所带来的增效减员、成本下降的威力所在。在IT当中，最大的投入、最大的成本就是人。企业运营的第一目的就是为了Productivity, 而提升Productivity，首当其中就是改进人，改进人对技术理解的思想意识。

推崇管理的人，竭力想摆脱对技术的依赖，结果却发现，认为懂技术，就必定不懂管理，懂管理，能够不要技术的思想是多么的Stupid。

想正确的处理好管理和技术的因果关系的有识之人，均可以研究外包公司的运营情况，以他们作案例，我曾在一家外企作架构师、咨询师、BA的工做，负责对外包企业发包。全流程的跟踪项目，使我近距离的接触到了外包企业，我发现：

• 须要技术却很是蔑视技术的技术公司，是外包公司。

• 技术人员不喜欢技术，自轻自贱，本身看不起本身的现象最严重的也是外包公司。

• 最崇尚流程管理、流程制度最多最严酷的而管理最混乱、最龌龊的也是外包公司。

• 每一年人才流动率最高的也是外包公司。

• 外包公司中流动人才中站绝大可能是的是技术人才。

• 外包公司中绝大多数的工程师的梦想是作管理职位的PM。

最后的结果是，外包公司中最有技术含量的职位，CTO、BA、QA、Achitect、TL，是技术上很平庸、对技术理解很肤浅的人。

有讽刺、有矛盾意味的是，外包公司的高级技术职务，给的薪资很高，一两万都是正常的，远高于传统软件公司中货真价实的技术人才的薪资。

5. 好的CTO有识别人才的能力

不少人曾经雄心壮志的说，有一天我有一个好的Idea，而后驱动一批人，去实现这个Idea，事实上VC那里，每一年都有成千上万的项目，都号称有一个很好的Idea， 如今只缺钱，别的什么都不缺。

事实上错的离谱，VC考察的不只仅是你的项目，还要考察你的团队。正确逻辑的应当反过来，Idea不缺，钱也不缺，缺的是人才，你有一个好的Idea, 你有没有能力、有眼光、有判断力去找到人呢，即使你找到了，你也不想想，你凭什么认为他是个高端的人才，那些高端的人才为何要到你的小庙里来，你有这 个判断力吗。

因此我说，技术人才的选拔是从CTO开始，而CTO最重要的职责，就是网罗合理的技术人才。仅仅从大牌、知名度、学历上衡量CTO，太肤浅了。选拔 CTO，多一点务实、清醒的判断，多了解一些好的CTO是怎么成长起来的。阿里巴巴、淘宝的CTO、COO都是从作网页出身的，一步一步起来的，一行一行 代码写出来的，根本不是满口Large-scale、High-Performance、Distributed、UML、CMM、Architect之 类的没有写过几行代码的秀才出身。