你这该死的销售--走出软件做坊：三五我的十来条枪 如何成为开发正规军（七）[转]

上个星期，个人一个朋友给我出了一道难题：

 

     一个问题：销售在客户面前老是夸大公司的能力，在项目谈判时，老是这也能够实现，那也能够实现，但实际项目执行时，却发现根本就很难执行。但销售对实际的执行并不了解，并且也许若是不这么作的话，可能根本就没法签单，如何解决这个矛盾？

 

     我说你这个问题很广泛。大部分的前期跟单、签单都是销售在作。通常小公司，老板就是最大的销售，全部的大单子都是老板在跟。有的老板认为管理软件是管理的事情，管理软件有没有效果，和管理方法有关系，而和软件没多大关系，软件开发只是把管理方法实现编码而已。并且老板本身也平时挺注意IT界这些新产品的东西，什么Blog、工做流、BI、SAAS、地图、搜索引擎、大众点评也都知道。因此自觉本身技术感受和商业感受和管理感受都不错，没什么名字，就造个名词，什么LAN方法，什么ANL方法，造呗。因此签单的时候，每每领着一个销售助理就上场了，PPT熬夜作的很漂亮，从麦肯锡、罗兰贝格中COPY了很多好看的图。关系再加上临场发挥，单子就算搞定了。

 

      单子签好后，程序员根本不知道合同都签了些什么，合同都放在了财务和老板的手里。到了项目调研、项目开发或项目实施阶段才遇到客户的狙击：咿，咱们要的XX功能大家怎么没有？

 

      #@#$，我，我不知道呀。谁跟你说的？

 

      大家合同里答应咱们的呀。

 

      我没见过合同。项目经理浑身在颤抖：你这该死的销售。

 

      无独有偶，上个星期也有一个网友跟我诉他的苦：

 

      一次，销售人员和老板一块儿在客户那里开会，客户的一我的说若是大家的软件中能和地图结合在一块儿，实时跟踪状态，那就很是妙了。老板一听，眼睛一亮。这但是咱们软件的亮点啊。地图很好作，如今网上好多地图网站，都提供API，咱们能很快实现。（我KAO，老板还知道的真很多，佩服，佩服）。

 

      老板把他（开发经理，手下3人。来项目干项目那种，人手缺了还得本身组装机器掐网线，捎带给老板调调打印机或公司上网的路由器之类）叫到老板的座位旁，说要在软件的哪里哪里加一个地图，能怎样怎样的实时跟踪。

 

      项目经理对地图不熟悉，但也据说过地图API这类事情。因而本身熬夜研究地图网站提供的API。但地图的API是地图网站公司作的。地图网站公司估计是作产品作的脑壳木了，根本没考虑这些想集成他们地图的开发商。可能提供出来API，只不过是为了秀一秀如今流行的Open API，表示本身的技术先进或开放。实际作事，没戏。因而告知老板，作不了。

老板急了，这但是我们的软件亮点啊，有了这个亮点....。人家都提供API了，大家只是调用一下，又没有让大家作地图网站，我看不少网站都集成了人家的地图API。人家能作到，你为何作不到？

 

     项目经理开始解释地图API提供的技术缺失。但老板没法听懂。

 

     因而，项目经理被老板认为技术不行。他如今很苦恼，老板不当本身回事，客户那里又被客户指挥来指挥去，下属干活还很烂，说明白了的功能被程序员实现的极不顺手，真想操刀把程序员的代码都大块删除了本身三两句代码给他改了。本身这个项目经理当的还真郁闷。看着人家销售跟着老板吃香喝辣，和客户一块儿吃饭唱歌，还能报打车费，和老板说说笑笑，老板有什么事都第一我的家知道，而本身就是个被老板指使干活的打工仔，郁闷的不行，想跳槽。

 

      我问这位网友：人家为何能跟着老板吃香喝辣？

 

      网友说：还不是由于他会拍老板马屁呗。

 

      我说：不。每一个人都喜欢被别人捧，老板也是人，也不例外。但老板是开公司的，开公司是要赢利的，老板要赚钱的，光会拍马屁，若是不能给公司带来收入，老板也不养这样的马屁精。老板比谁都精。之因此老板很喜欢人家销售，就是由于在老板看来，销售是把钱能拿回来的人。假如没有单子，全体人就得喝西北风。

 

      网友很不服：销售他再牛，他吹的天花乱坠能把客户忽悠晕了，也得咱们这帮人去给他收拾屁股去。你再能说说出个花儿来，客户看不到真货也不会给钱的。

 

     我说：人家为何能跟老板一块儿到客户那里去开会交流，和客户沟通，而你不行呢？直到人家签下单子来告诉你让你作的时候，你才知道有个项目来了。

 

      网友说：他不就是人长的精神，嘴会说，会作个PPT，会写个方案呗。要我，我也能写。满篇都是虚词，什么这架构那架构都是扯淡，客户都是否是傻子没个明白人？

 

     我说：那我看看你的PPT。

 

     他说：我没写过正式的PPT。没有机会啊。

 

     我说：那你给客户实施，给客户培训时没有PPT？

 

     他说：咱们历来没有那玩意。谁来写。我写？我就是个干活主力，我加班开发都忙不过来，我还写文档？

 

     我说：那你给我讲讲大家的产品的好处。

 

     他说：咱们根本没有产品。老板签什么单子咱们就作什么单子。项目来了，客户要什么咱们就开发什么，咱们就是个编程机器。

 

      我说：那你说说你如今这个项目对于客户的意义。

 

      他说：都是老板的关系，整点事而已。其实一点没有意义。

 

      我无语了。这样的项目经理，我看他再作3年也会是如今这样。光有抱怨，遇到问题抱怨问题，而不是去解决问题。问题不解决，仍然是问题。而这个问题对他的影响又很大，而他认为是别人的问题。其实，无论是谁的问题，只要是阻碍个人问题，我都要解决，想方设法去解决它。由于我知道，我受了影响，我若是连本身都不去救本身，就没有人救我本身了。

 

      我面对这位郁闷的网友，我给了他一个建议：

 

      你要先学会作PPT，不断对比销售的PPT，改进本身，超过销售的PPT。先给客户展现，让客户认同，而后要找时机展现给老板，让老板认同。我建议你做PPT，并非让你炫PPT技巧。而是为了让你梳理本身的思路，将彼此关联的事物能条理清晰的结构化出来，而且能有重点的表达出来。想、作、写、说，对于一个成功的人来讲都是必不可少的。

 

      另外，你身上散发的程序员气质太浓。你须要把本身定位成一个项目经理，给本身加入经理的气质。不然，你给客户讲你本身作的PPT，客户以为很变扭。由于他认为你就是个写程序的，你讲PPT就不是你应该干的事。这样，会阻止你的PPT获得客户的认同。你所作的事，必定要和你的气质匹配。你把本身定位成编码机器，那么老板固然把你就定位成编码机器了，那么老板干吗要带一个编码机器去客户那里呢？

 

      网友沉默了。

 

      我也沉默了。我也回想起了我艰难起步的阶段。那个时候公司所处情况和这位网友说的情形很类似。我是职业经理人，而非老板。我面临的突如其来的项目（其实销售和老板已经酝酿已久，但本身一点风声都没有，老板和销售，谁也没有和我讲过）也是很郁闷（一点过程不让你参与，直到项目定型才让你参与）。直到有一天，老板内部开会，我说：我说说个人一些我的观点。因而，我打开了本身的PPT，给你们讲了起来。

 

      老板说，这个PPT是你作的？

 

      我说：对。

 

      因而，个人机会愈来愈多（谁说开发人员只会闷头写代码，而不会讲和写？）。

 

      后来，公司软件业务在个人推进下蒸蒸日上，老板给与研发部的资源也愈来愈多，对研发也愈来愈重视，个人手下逐步在个人带领下发展出来专职的测试、文案、公共代码开发人员。而后个人职位和职责也愈来愈高，我管理的人愈来愈多，部门也统管了好几个。我没有太多的精力放在作销售用产品和技术文案上面了。可是，老板没有发现这个变化。每次打单，还要叫我参加。看来，我须要一我的来接替个人这个角色。

 

      我须要物色一我的：

 

      1他首先必须懂得客户业务，不然和客户交流一看就是个外行。

 

      2他最好能干过开发。不然他也会和销售同样，不知道能不能技术实现，一概放炮答应下来。

 

      3他制做PPT或写个什么文字，也不要太惨不忍睹。这个是能够训练的。

 

      4他须要有个项目经理的气质，别一坐那里就像个程序员。到客户那里打单也是塌着背，衬衣也不换，领带也不系，连讲话思路都不清晰，满口技术思路，这就不能要。至少要思路清晰，讲话考虑客户思惟。

 

      5有那么点灵气劲。别不识眼色。该本身接话要接，别眼看老板要开始“发挥”了，还仍然继续由着老板听任。其实，老板这时候内心很没底，很是须要有个比他懂的人解围，不然老板也不会现场发挥了，不发挥就无法把本身的话说圆了。因此，须要这我的识眼色。但也别一出口就放炮，说不行，这个作不了。本身拿不许的，要说的委婉和中性一些，不要把话说死了，办法总比困难多。

 

     不知道网友看到这5点会怎么想。我想这样的人还应该比较好找。如今很多人，啥都干过，啥都不精，实施、测试、技术支持都作过，报表写个SQL也作过，本身写个小软件也玩过，但就是跳槽什么职位都应聘不许，正茫然不知道该如何职业发展。

 

      我就是从实施部门找到了这样的一我的。

 

      这我的有个特质：很努力，很吃苦耐劳不辞辛苦。对公司很是忠诚，没个花花心思看着这山望着那山。本身也没什么想法，只想着把领导交待的事情兢兢业业办好。

 

      他实施过多家客户。对客户业务细节熟悉，对客户实施过程当中发生的困难也很熟悉，但客户行业格局、客户行业将来发展、客户行业现状困境和机遇和挑战确定是没有这样的大局观了。

 

      由于咱们的实施是要写实施总结和实施每日报告的，因此他写做还算有点基础。虽然写的口头语多，但总算能把事情说清楚，还能有个123。

 

      咱们的实施也一直要求见客户必须衬衣领带，因此“程序员气质”（看来程序员形象太差了）是没有的。

 

     他也写过点小程序，SQL语句用DELPHI拖控件保存进数据库。

 

     实施多了，讲话、开会讨论、客户联系就比较自如。不像一些程序员，让给客户打个电话联系联系问问具体状况，就是不知道怎么和客户开口。

 

      就是他了。我让他作了项目经理。

 

      他固然不会入了老板的法眼。

 

      所幸，咱们有个大项目，须要和SAP、IBM、西门子合做。长达5个月。IBM来的是一个团队，飞的来飞的去。住的是五星酒店，拿的是上万工资。作事的文档流程职责极为清晰。要求咱们也上报各类文档，并且人家也早就规定了格式。每一个星期还要有项目团队协调会。须要每一个星期聚一次。

 

     我选定了这位老哥就充当了此次项目的实际项目经理，我挂名。但实际的文档、开会都是这位老哥。

 

     老哥压力巨大，面对豪华的IBM、SAP阵容，和人家一个圆桌上开会，有点气短。屡屡打电话但愿我过去支援。

 

     但我就不去。我说有问题我们解决问题，你有什么解决不了的问题我给你出方法。你须要什么样的人我给你，我全力支持你。

 

     老哥要开发，我就派开发人员。须要测试，我就派测试人员。老哥说本身文档须要人帮助修饰和理顺，我就派文案人员配合。

 

      直到现在回顾那次项目，老哥都很是感谢我给他的那次和大佬们合做的机会。没有那次机会，他说他本身可能都没法脱胎换骨成为真正的项目经理。

 

      之后，老板让我作一些方案，我就把工做安排给了这位项目经理，而且指明：你须要什么样的人，均可以受你指挥。你须要项目组由哪些人组成，你本身挑。我全力支持你。

 

     因而，一篇篇愈来愈有质量的PPT、文案、报价、工做量报价，都从这位项目经理之手而出（文案人员可真是他的好帮手，不少细节细致的收集资料、反复校对修改都是文案在作）。刚开始的时候，他作完就传给我，咱们俩一块儿修改。我记得，刚开始的时候，一个方案须要修订多达32次的版本。咱们老是在每一个草稿后面加上版本号。之后工做就变得愈来愈顺，直到我后来都很是放心，把思路跟他说明白，他本身就会按照思路制做方案，我只须要审核一下符合个人大框架思路便可。如今不只仅是项目文档和项目管理归他管，如今的产品设计文档都由他来编写。不然，谁来编写设计文档留下可肯定的变动记录，谁来弥合客户和编码人员对功能需求的理解差别？

 

     如今，他的PPT功力连老板都以为专业。他愈来愈多的和老板一块儿去打单演讲。过去老板和销售煞费苦心的熬夜制做方案的日子也不见了，如今手下人都能干了，本身也放心。老板如今也轻松了许多。

 

      这位老哥因为一直在研发和实施工做，因此对产品对客户，比销售人员了解的更深入。本身作的PPT和DOC也逊于任何一个销售，讲产品讨论需求也是把好手。销售人员不再是老板眼里的关键人物了。过去，公司的实施、开发、咨询、服务都对销售部蛮有微词，以为老板捧他们过高，以为谁跟老板关系好谁就能拿高工资，实在干活的部门都是死干活的，干的再累再好，也不如人家销售一张甜嘴。如今，公司的氛围挺和谐的，你们都以为如今公平了许多，干活也有积极性了。（其实，在外企，通常都是一个商务经理加一个产品经理来共同打单。商务经理负责客户跟踪和价格谈判和商务合同，产品经理给客户结合客户现状和需求来说解产品，负责技术方案。二者都有各自配合的分工。现在，我也是这样的格局：销售和售前两我的搭配打单，而不是销售一人独大。各有各的优势和专业）

 

      我对这位老哥说：你就是我们公司的售前经理，就是我们部门的宣传官。没有你，我们研发再好的产品也传达不出去；没有你，我们受了再多的压力受了再多的苦，老板也不知道。你这个项目经理的职位，对于链接研发和其余部门、链接客户很是重要。你是我们研发必不可少不能代替的人。