项目管理--项目干系人与组织

!@项目与运营
这两类工做具备如下共同特征：
由人来作
受制约因素的限制
须要规划、执行和监控
为了实现组织的目标或战略计划。

项目与运营的主要区别在于，运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。项目（连同团队，也常常连同机会）是临时性的，
有明确的终点。反之，运营是持续性的，维持组织的长久运转。项目团队要与运营部门沟通，了解现有设备的生产能力。
不一样项目须要运营部门为之提供数量不等的资源。例如,运营部门可向项目选派全职员工。他们将与项目团队其余成员一块儿工做，
利用其运营专业技能来协助完成项目可交付成功，并进而协助完成项目。
基于项目的性质，其可交付成果可能改变或影响既有的运营工做。运营部门将把项目的可交付成果整合进将来的经营活动中。

!@项目干系人
项目干些人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的我的或组织（如客户、发起人、执行组织）。
不一样干系人在项目中的责任和职权各不相同，而且可随项目生命周期的进展而变化。
识别干系人是一个持续性的过程，可能有必定的难度。消极干系人会经过阻碍项目的进展，来保护本身的利益。
忽视消极干系人，会提升项目失败的可能性。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的指望。项目经理的另外一项职责就是平衡干系人的不一样利益，并
确保项目团队以专业和和合做的方式与干系人打交道。

1.客户/用户
客户/用户是将使用项目产品、服务或成果的我的或组织，可能来自项目执行组织的内部或外部。

2.发起人（刘彬）
发起人是指以现金或其余形式，为项目提供财务资源的我的或团队。早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，
包括游说更高层的管理人员，以得到组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。
对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人还参与其余重要事项，如范围变动审批、阶段未评审，以及当风险很大时的继续/不继续决定。

3.项目组合经理/项目组合评审委员会
项目组合经理负责对一组项目或项目集进行宏观治理，这些项目或项目集可能相关或不相关。
项目组合评审委员会一般由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。他们对每一个项目的投资回报、价值、风险和其余属性进行评审。

4.项目集经理
项目集经理负责统筹管理一组相关的项目，从而取得对单个项目分别管理所没法实现的利益和控制。项目集经理经过与各项目经理的合做，为各项目提供支持和指导。

5.项目经理
项目经理是执行组织委派其实现项目目标的我的。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具备重要的职责和不一样的权利。
项目经理具备较强的适应能力、
良好的判断能力、
优秀的领导能力和谈判技能，
并熟练掌握项目管理知识。
项目经理必须可以理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。
制定项目管理计划和全部相关的子计划；
使项目始终符合进度和预算要求；
识别、监测和应对风险；
准确、及时地报告项目指示。

项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤为是项目发起人、项目团队和其余关键干系人的沟通。沟通贯穿始终。

6.项目团队
项目团队由项目经理、项目管理团队和其余执行项目工做、但无须参与项目管理的团队成员组成。团队中的我的来自不一样的团体，
分别掌握某些具体的专业知识或技能，并执行项目工做。

7.职能经理
职能经理是在企业的行政或职能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管理角色的重要人物。

8.运营经理
运营经理是在核心业务领域（如研发、设计、制造、供应、测试和维护）承担管理角色的我的。

9.卖方/业务伙伴
供应商
合做伙伴

!@组织对项目管理的影响
与外部企业合资或合伙的项目会受到不止一家企业的影响。

!@#组织文化与风格
文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。项目经理必须了解谁才是组织真正的决策者，
并经过与其合做来争取项目成功。
!@#组织结构
组织结构是一种事业环境因素。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这二者之间的各类矩阵型结构。

项目型组织也有被称为“部门”的组织单元，这些部门或直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。（凤凰优阅属于部门型，服务于多个项目）

!@#组织过程资产
组织过程资产包括任何或所有与过程相关的资产，可来自任一或全部参与项目的组织，用于帮助项目成功。
项目团队成员一般有责任在项目全过程当中对组织过程资产进行必要的更新和补充。组织过程资产可分红如下两大类。
1.流程与程序
组织的标准流程
标准化的指南、工做指示
组织对沟通的规定
项目收尾指南或要求
财务控制程序
问题与缺陷管理程序
变动控制程序
风险控制程序

2.共享知识库
过程测量数据库
项目档案
历史信息与项目经验教训知识库
问题与缺陷管理数据库
配置管理知识库
财务数据库，包括工时、实际成本、预算和任何成本超支等信息。