企业上ERP项目后别忘管理，不可一叶障目

    耗巨资引进并成功实施ERP以后，庆功的宴席散了，聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运做平常工做中不可分割的一部分。故事彷佛圆满结束，其实，故事才刚刚开始。此时，企业易患的毛病是误把起点当终点。
　　 结果，一年半截以后，一些ERP实施以前的老作法，在压抑好久以后开始回弹反击，并以新的形式出如今ERP流程中。同时，面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题，一部分在ERP实施过程当中固化的流程也开始显得力不从心。因而，企业陷于了一种很差不坏的泥潭。并且，对于任何进一步流程优化与变革的企图，固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的惯性阻力。
　　其实，只要咱们消除一些观念上的误解，回归到一些基本点上，彻底能够利用并挖掘ERP系统，进一步提升企业的核心竞争力。
　　坚持细节与企业自身的管理水平决定ERP在企业中的真正地位和价值
　　虽然ERP是个复杂的集成信息管理系统，它的长期成功，却彻底取决于企业可否坚持作那些简单但极为重要的事情，好比说，确保数据的准确性，系统参数的正确维护，等等。同时，必定不要忘记：先进的管理理念是ERP的灵魂。数据处理的那句古老名言“垃圾进，垃圾出”实际上更有管理思想上的启示：不反映企业实际经营运做的数据与流程，无论其准确性有多高，实时性有多好，流程效率有多高，从企业经营管理的角度来讲，都是浪费企业资源的垃圾。所以，应用ERP而忘却管理，无异于一叶障目，不见森林。下面的三个案例但愿可以抛砖引玉。
　　1.沃尔玛的动态盘点VS数据准确性
　　前不久，我去青岛台东沃尔玛购物，恰好碰到沃尔玛盘点。整个购物广场除了货架上贴了一些盘点表之外，与日常没有多大不一样，购物者照样悠然地选购着本身喜好的物品。我却了大吃一惊，禁而不禁得暗暗佩服。
　　若是此情形发生在其余商家，可能我也认为也稀松日常。但是，这里是沃尔玛，故事就彻底不一样。只要想一想商业巨头沃尔玛的信息化的程度，咱们就不难猜测，沃尔玛对数据准确性有怎样的要求。没有过人的本事，谁敢边盘点边营业?要知道，无人能准确预测购物者在盘点期间将要消费什么、以及消费多少。再对照一下，大多数工厂的盘点，全部生产线彻底中止生产，仓库彻底中止出货，收货和发料;整个ERP系统也实际上中止了任何数据操做。但是结果呢?
　　看来，卓越的企业之因此卓越，不只仅是因为其出色的管理，先进复杂的信息处理系统，还在于他们坚持细节，从小事作起。仔细想一想，也有道理。虽然站得高，才能看得远;可是，若是站的地方地基不牢，哪来得高瞻远瞩，独领风骚呢?
　　2.产出率(Yield)的调整VS救火与防火
　　近来，企业A接连发生因为采购件物料A短缺而没法按时交货的状况，4、五个销售定单所以没法按时交货。此事惊动了销售经理。他要求工厂必须在一周内将拖期的定单完成。物料经理立刻召开会议，讨论对策。是物料A没有及时采购，仍是采购定单的数量不正确?初步的调查发现：采购员的确及时采购了正确数量的物料A;并且，该批物料也检验合格。若是哪里不出现问题的话，照理说不该该出现短缺的状况。那么，问题出在哪一个环节呢?
　　面对销售的巨大压力，物料A的采购员如热锅上的蚂蚁，建议先立刻紧急采购(最近的一批海运最快也要10天才能到厂)，而后再查清缘由。由于企业A对物料A的需求很大，供应商No.1为企业A设有安全库存。不过，在正常状况下，老是安排海运。而虽然物料经理也很着急，但他不肯意盲目出击。由于，物料A价格高，又很重。要在知足销售经理的要求，必须叫海外供应商No.1紧急空运物料A。若是不能准确计算出须要紧急空运的数量，那么，紧急空运的数量不够的话，有可能花了钱还不能在一周内赶完那五个拖期定单;紧急空运的数量太多的话，成本又过高。更为重要的是，在问题完全解决以前，怎样管理物料A的采购?
　　这时候，生产部热处理车间主管来了。他带来了物料经理想要的信息：因为此批采购件物料A忽然出现材质异常，其热处理产出率急剧降低。形成装配时物料A的短缺。他还发现，热处理不一样，物料A的产出率也不一样(不一样的产品要求对物料A进行不一样的热处理);并拿出了QA部刚刚统计出的物料A在目前那五个拖期定单中三个产品的不一样的产出率。
　　根据上述状况，物料经理立刻决定：第一，根据QA部刚刚统计出的物料A在三个产品的不一样的产出率，物料A的采购员迅速计算出完成那五个拖期定单所须要的数量，立刻通知供应商No.1安排紧急空运。第二，物料A的采购员协做调整那三个产品BOM中物料A的产出率。只有等到真正查明物料A材质异常的缘由，并完全解决此问题以后，才准将产品BOM中物料A的产出率调回到正常的水平。
　　赶完了那五个拖期定单以后，企业A发现了那批物料A忽然出现材质异常的真正缘由。原来，因为供应商No.1的供应商的工艺装备因事故而出现问题，供应商No.1被迫临时从另一家供应商采购物料A的原材料。而修复该工艺装备，据供应商No.1说，至少须要一个月的时间。因而，企业A的物料经理email给供应商No.1，要求供应商No.1尽快恢复采购物料A原来的原材料。而且保证若是从此发生相似问题，供应商No.1必须及时通知企业A。不然，供应商No.1将承担企业A所以而遭受的全部损失。一个半月后，供应商No.1恢复了采购物料A原来的原材料。物料A材质异常的问题所以完全解决。产品BOM中物料A的产出率也调回到了正常的水平。就这样，物料A短缺的问题获得了圆满解决。
　　3.ERP中的生产计划与采购管理
　　A君跳槽到一家企业，接手管理物料部。上班没几天，就发现状况比想象的还要糟糕：生产定单常常不能按计划完成，企业常常被迫给货代支付不菲的加班费;要不，被迫给客户支付延期出货的罚金;紧急空运物料赶货的状况也并不鲜见。并且，物料部内部就相互猜疑。计划指责采购常常没法按时交货;仓库也对采购很有微词：采购物料太多，对库存形成压力。采购却抱怨吃力不讨好：供应商不守信用，常常推迟交期;销售定单频繁变更，还常常不给足够的提早期，因此只有凭经验采购一些物料。不过，整个物料部的工做态度倒是一大亮点。人人都勤勤肯肯，常常加班加点。
　　既来之，则安之。A君决定着手逐步解决这些问题。经过与生产、计划、采购、仓库、船务、QA，销售以及供应商的进一步交谈，收集到如下信息：
　　a 生产排程常常因缺料而没法继续执行。
　　b 有些供应商之因此及时交货率不高，是由于没有足够的时间准备其原料;或者质量不稳定，好比说，急需的物料好容易催到工厂，却发现质量问题。
　　c 船务不能及时将物料进口到工厂。
　　d 库存数据不许确也是缺料的一大缘由。
　　e 采购的提早期不许，计划常常没法保证确认了的销售定单的交期。
　　有了这些信息，A君找来他的四位主管(PMC，采购，仓库和船务)，准备宣布他的决定。采购主管一脸紧张，静等命运的安排。等来的倒是A君下面的几项决定：
　　生产排程必须可行(feasible)。从今之后，生产线将拒绝执行任何缺料的生产定单。
　　船务出货的截止时间必须遵照，过时不侯!
计划排产时，每一个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量，多批次。此外，将生产定单分为两类：利用现有库存就可以生产的;必须等待在定物料(on order items)才可以生产的。优先安排前者，及时调整后者。
　　创建销售定单优先等级制度。在“先下单，先服务”的基础上，优先安排处理重要客户的定单。若是生产忽然发生异常影响成品出货的状况，按“工厂损失最小”的原则调整生产排程。
　　仓库一次性将一个生产定单的所有物料发给领料员，并及时完成ERP中的相应的库存转换(inventory transactions)。若是生产线补料，必须严格按补料流程处理，以便ERP系统可以忠实反映任何产出率的异常变化。
　　计划对生产定单的缺料负责，采购对采购定单及时交货负责;船务对进口物料的进厂日期负责。
　　在任何状况下，禁止任何绕过ERP的采购、计划行为。
　　这回倒是PMC主管嘴巴张得最大。A君暂不理会，继续平静但坚决地告诉他的四位主管，前两条决定三周后必须彻彻底底地执行;后五条下周一当即生效。四位主管满脸的惊讶与怀疑并无减小多少，尽管A君花了两、三个小时做详细解释。不过，他们仍是下去为新规则的实施作准备。无论怎样，老板老是老板。
　　三周后，关键的新规则实施了。虽然工厂总的及时交货率比以往降低了近12%，生产却再也不叫缺料，货代的车队也第一次按时离开了工厂。可是，更为重要的是，实际完成销售额却只比计划的销售额少了3%，只比以往降低0.5%.新规则实施了三周后，计划员和采购员本身都发现：因为再也不天天忙着催料，本周的生产排程也比之前稳定得多，几乎不用再作任何调整，所以，有时间从容及时处理重要的信息，安心周全地安排下一周的生产排程或下一周的生产所须要的物料，工做效率反而比之前提升了许多。
　　A君虽然倍感欣慰，可是他清楚，目前的成功一部分是以很高的库存为代价的(对于之前常常因供应商的缘由而缺料的物料，他默许他的采购员们稍微多买些)。并且，那些常常出问题供应商在这一期间也倍加当心，真正的供应问题并无解决。如今，系统地解决问题的时机到了。因而，A君和他的团队又进行了如下的流程改进：
　　1.完善MPS与预测机制
　　根据客户对预测的承诺以及其预测的准确率，创建预测分级管理制度(主要由PMC主管负责)密切关注预测与实际之间的差别，及时将这种误差反馈给相关供应商(由PMC与采购共同负责)以供应商及时送货率、送货频率等为主要反馈指标，增强与供应商的合做，确保企业的预测真正成为供应商生产计划的重要输入。
　　2.创建缺料风险等级管理与预警管理机制
　　从新梳理ERP中已失效的物料的ABC分类。对供应商及时送货率，质量稳定性等进行分析，结合物料公用性分析，创建物料缺料风险等级管理制度。根据物料的历史需求，现有需求(在订量)以及将来需求(forecast)，计算出平均的时间单位需求量，如比，每周平均需求量。分析该物料的现有库存，　在订量，创建物料缺料的预警管理机制。
　　3.按期维护ERP中的计划、采购参数
　　根据物料的风险等级，生产、采购、质量等资料，按期维护ERP中的提早期，定单修订参数(Order Modifiers)、订货策略(Order Policy Code)等计划采购参数。确保ERP可以正确反映企业实际的经营动做。
　　4.创建库存目标分级控制指标体系
　　经过分析库存成本结构，将库存控制目标，　逐层分解到主要的成本分担体(Cost Contributors)上，如某一类产品，某一类原材料，直到某一经常使用原材料。这样，总的库存控制目标就分解到了每一个计划员、采购员的身上。人人都有具体的控制目标与对象。
　　5.努力压缩提早期
　　经过将压缩提早期与供应商等级评估等供应商绩效评估挂钩，提升供应商的积极性，从而进一步下降企业的库存风险，提升对市场的能快速的能力。
　　通过一年多的辛勤努力，A君在成功地在下降库存的同时，提升了企业成品及时出货率，销售定单完成率。也为进一步的流程自动化(BPA)与流程改进(BPI)奠基了坚实的基础。
　　流程自动化(BPA)与流程改进(BPI)是ERP系统成为企业战略资源的核心工具
　　这里不许备就流程自动化(BPA)与流程改进(BPI)做详细阐述。只是，请关注如下之点(推荐感兴趣者参阅AMT唐志明先生的《成功的ERP到底须要什么》一文)：
　　尽量的将操做性流程如定单输入等自动化，将人力资源从中解放出来充分利用ERP系统的各类数据资料，进行适当的次开发，创建支持决策系统创建数据质量监控体系，确保信息流及时可以及时准确地反映物流(企业的实际运做)下面是一个BPA与BPI的案例。
　　小蔡在某集团公司的分配中心工做不到一年，就完全提升了那里的工做绩效。销售表明们喜欢他，由于经他下达给工厂的定单几乎总能按时出货;求他出手的定单彷佛总能知足。工厂也喜欢他，由于他的销售定单相对稳定;并且，一旦销售定单发生变化，他总能第一时间通知工厂。若是工厂因为某种缘由不能及时出货，他也总能第一时间通知销售表明，他的魔力在哪里呢?
　　答案很简单，小蔡的销售支持决策系统。该销售支持决策系统有如下流程组成：
　　1.彻底自动化的销售输入流程。
　　2.智能化的支持决策流程。
　　该系统可以根据某一产品的历史销售记录与预测，判断该产品处于哪一个生产周期。根据该产品的需求波动记录，判断其需求稳定性。根据不一样最终客户对该产品的需求，判断不一样客户的需求方式(Demand Pattern)。在此基础上，该销售支持决策系统就可以评估某客户对该产品需求的真实度。所以，该系统可以看破大部分虚假需求，及时将那些虚假需求拦截在工厂以外，避免了供应链上的牛鞭效应。
　　3.销售定单变化自动侦测与解决方案流程。
　　一旦ERP系统中的销售定单发生变化，该系统就可以自动侦测到。并自动提出销售定单交期提早、延后，定单数量的增长、减小，甚至是取消的解决方案。
　　4.工厂关键生产设备、生产工位的能力负载定量分析流程。
给工厂下新的销售定单，分配中心之前只可以作到每周最多三次。对于天天频繁变化的销售定单，分配中心也只可以作到一周分两次将销售定单变化状况EDI给工厂。有了这个销售支持决策系统，分配中心可以首先对销售信息进行过滤，减小供应链上的错误信息的干扰，而后将真实可靠的销售信息和相应的解决方案天天第一时间传递到工厂(一周五次)。并且，在同工厂计划部协商处理紧急插单，定单提早等问题时，有工厂关键生产设备、生产工位的能力负载定量分析数据作依据，面对工厂计划部说不时，就不会“有理无据”。在销售表明经常感叹“计划不如变化快“的今天，及时处理、快速反应的重要性不言而喻。