测试团队管理

写在前面

    年初的时候，去一家公司面试，老总问我“如何提升团队的执行力”。当时听到这个问题，第一反映是这家公司到底怎么了，是公司执行力不行吗？仍是他们的测试团队出了什么问题，居然让老总问一个求职者这种问题。不过当时也很差深问，也很差评价他们的员工如何，只从管理策略、作事方式上泛泛而谈。——从当时那位老总表现来看，这应该不是他想听到的。

    回来之后，我对这个问题、对之前本身的管理工做进行了一些反思，有了一些想法，整理以下，既是分享，也是做为之后工做实践的指导。

见解

    要保证执行力，我以为有三个核心环节最重要：作正确的事，用正确的人和正确的作事。

    我待过的团队很少，但近来跟我探讨测试管理方面问题的同行很多，深聊以后，发觉多数问题都出在上面这三句话上。有的方向出了问题，团队很迷茫；有的团队里出现了老油条，影响恶劣；也有的测试经理说他们的下属连分析测试范围都作很差，也就是不知道如何正确的作事。

    若是把上面这三句话拆分，大概就是下面这十个步骤。由于保证执行力向来不是纯粹一个部门的事，因此这里面也包含了从公司层面推进的一些工做。

1. 制定战略规划：确立团队发展方向，增长向心力
2. 设计组织结构：分清职责，明确分工。小公司不必区分组织结构，但反过来讲小公司可能也不必探讨执行力这个话题
3. 编制岗位说明：作到考核有据，奖惩有章。是否存在员工不清楚本身的份内工做有哪些？这是否致使了互相排斥和偷懒怠工行为的增长。清晰的职责是也是为了更好的团队合做
4. 理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合
5. 制定目标体系：提高工做效率，使团队主动工做
6. 考核员工绩效：使工做有结果，让利益分配变公平。程序的公平比结果公平更重要
7. 设计薪酬激励：激励员工积极工做，多劳多得，能劳多得。对于员工，要用合理的前途与回报进行按部就班的引导，而不是随便画一个苹果，作一份计划，就强制他们去实现。这是建设和管理一只优秀团队的广泛性原则
8. 建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。团队形象要提高，领导者就必须加强成员的集体荣誉感和敢于承担责任的勇气。理想的并且是必须达到的状态是：每一个人的工做重点都应该是着力于如何帮助团队解决问题，而且支持团队其余成员将各类问题的负面效应减少到最低。出了问题，要以实际问题为核心，对事不对人，从而才能创建共同负责的团队文化
9. 打造人才梯队：提升人员的素质能力。人才梯队的建设也是为了工做更好的管控和落实
10. 管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。团队里不容许出现不劳而获（偷懒）的人。由于这是对团队伤害最大的因素。管理者的协调能力，首先表如今对于工做的分配和奖惩，其次才是作调解下属利益的马大姐

致命的领导错误

    我的见解，团队执行力强弱，很大程度上决定于团队的管理者。管理者如果一个没有执行力的人，或者管理上出现问题，我想很难出现一个高执行力的团队。

1. 拒绝承担我的责任的错误。有时候能够带头反省错误。尽可能不给部下留下失败的阴影。不管作什么，作领导者要为部下承担责任。部下的错就是领导的错误。

2. 没有培育胜任的人才。

3. 只想控制工做的成果。

4. 喜欢附和错误的一方。

5. 管理僵硬，对每一个人采起同一种管理方式

6. 忘记了利润对于团队的重要性。

7. 只专一于业务问题，忽视了管理工做。

8. 只是员工的工做伙伴。（平时要观察属下的情绪，改善他们的工做环境和条件。并将你的管理知识和经验传授给他们。不要表露情绪。须要从细微之处作起，关心员工工做能力的提高）

9. 没有订立工做和行为的明确标准。

10. 没有对下属进行训练。

11. 一味地宽恕不能胜任的员工。

12. 只知道赞扬绩效最优的员工

13. 试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误。

 

问卷调查

下面这个列表能够做为一种问卷调查跟组员进行沟通，了解员工的指望。这样作也是为了打造更强大的执行力。要让员工乐于干、且有能力干，缺一不可。

• 在工做中知道公司对我有什么指望。

• 我有把工做作好所必需的技能和工具。

• 在工做中有机会作我最擅长的事

• 在过去的7天里，我出色的工做表现获得了认可和表扬。

• 在工做中上司把我当一个有用的人来关心。

• 在工做中有人经常鼓励我向前发展。

• 在工做中个人意见必定有人听取。

• 公司的使命和目标使我感到工做的重要性。

• 个人同事们也在致力于作好本职工做。

• 我在工做中常常会有一个最好的朋友。

• 在过去的6个月里，有人跟我谈过个人进步。

• 去年，我在工做中有机会学习和成长。

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