管理者的角色修炼-第三课-赢在执行

管理者角色修炼之 -- 赢在执行

1、前言

执行力是全部我的目标、团队目标、公司目标的生存根本，是目标实现的立足点！

执行力不够，就是管理有问题！
没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。
执行力是一门学问，任何一名领导都须要掌握这门学问，也是创建领导威信的必由之路。

三分战略，七分执行。
对我的来讲，执行力是领导力的一部分，
对公司来讲，执行力是企业成败的关键。
没有执行力，再好的战略和决策都实现不了。

案例 : 水煮青蛙
若是把一只青蛙扔到开水中，青蛙会立刻跳出来。
但若是把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，直到死去。

“青蛙原理”很能说明企业经营者管理中的一些问题。
在创始阶段，创业者激情四溢，敏感性高，因此常处于兴奋状态。
在创业成功，企业走入正轨后，企业的管理趋于平淡，
企业内部的一些小问题开始被忽略，这些被忽略的细节问题，积渐之久，就会弊重难返，
使企业逐步失去解决问题的能力，就像青蛙那样，在不知不觉中走向死亡。

点评 : 
加强执行力，就要使员工常常保持一种良好的精神状态。


案例 : 阿诺德和布鲁诺的差距
阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著一样的薪水。
但是一段时间之后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。
布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在内心盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差异。
“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”
布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。
“有多少？”老板问。
布鲁诺赶快又跑到集市上，而后回来告诉老板说一共有40袋土豆。
“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。
“好吧”老板对他说，“如今请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”


阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到如今为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；
土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。
这个农民一个钟头之后还会运来几箱西红柿，据他看价格很是公道。
昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经很少了。
他想这么便宜的西红柿老板确定会要进一些的，因此他不只带回了一个西红柿作样品，并且把那个农民也带来了，
他如今正在外面等回话呢。


此时，老板转向布鲁诺说：“如今你知道为何阿诺德的薪水比你高了吧？”
　　
点评: 
员工执行开始时都想把工做作好，也不是不聪明，
但每每由于缺乏结果思惟，致使有苦劳无功劳，而执行追求的是功劳！

2、执行力问题

我的，团队之因此执行不力，执行结果不到位，
整体来讲，可能归类到下面三个方面的问题:
1）计划问题
 . 有想法，不规划
 . 有目标，不现实
 . 有计划，不靠谱


案例 : 谁去给猫挂铃铛
有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。
一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。
这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就能够及时跑掉了吗？
你们都公认这是一个好主意。但是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？
这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。


点评: 
科学合理的战略部署是执行的前提！战略若是脱离实际，就根本谈不上执行。


2）行动问题
 . 任务责权不明
 . 团队合做不顺
 . 资源到位不力


3）控制问题
 . 进度结点老是拖延
 . 计划目标老是变化
 . 控制程度老是不当


对于上述的三个方面的问题，下面会一一展开讨论，并给出解决的办法；

3、解决执行不力中的计划问题

3.1 计划的类型
理论上，计划能够作以下分类:


__分类标准__|__类型__
广度           战略计划/做业计划
时间范围       长期计划/中期计划/短时间计划
明确性         具体性计划/指导性计划


史玉柱在关于战略讨论上说了以下言论:"
马云在内部有一句话，“哪个员工跟我谈战略，我立马开除他”。
由于成天想着战略、讨论战略是最耗时间的，容易让团队眼高手低。
制定好战略就往那个地方走，只要战略的执行力够强，有一点误差这个团队也能克服。"


到了公司层面，不一样的职位须要制定的计划也是不同的:
__管理层级__|__计划类型__
高层管理者     战略计划
中层管理者     战略计划与做业计划
基层管理者     做业计划


3.2 制定计划前的准备
制定计划前须要作 "5W1H" 的准备:
 . Why     为何干这件事？【目的】
 . What    怎么回事？【对象】
 . Where   在什么地方执行？【地点】
 . When    在什么时间执行？什么时间完成？【时间】
 . Who     由谁执行？【人员】
 . How     怎么执行？采起哪些有效措施？【方法】


3.3 制定计划
第一步: 设定目标
 A. 明确公司的目标--咱们的方向在哪里？
 . 公司的经营宗旨、愿景
 . 公司的经营目标、战略
 . 公司的SWOT分析


 B. 明确我的的目标--咱们的职责和角色是什么？
不管是我的目标，团队目标，仍是安排给下属的目标，都须要遵照"SMART"原则:
Specific:   具体性     简明、清晰地指定要完成的任务
Measurable: 可衡量性   有具体、可测量的标准来衡量目标达成的结果
Achievable: 可达成性   在时间、成本和资源方面都是可行的
Reasonalbe: 合理性     目标必须是与员工职责相关联，具备挑战性
Time-based: 时间性     包括达到成就的具体日期


第二步：制定计划
从公司到我的，三个层面的计划制定方法，
这三个层面的计划分别是:
  . 战略计划 -- 用SWOT方法
  . 做业计划 -- 用头脑风暴法
  . 项目计划 -- 甘特图法


基层管理者，
若是是自已亲自带的项目要制定做业计划与项目计划；
若是是安排人作项目，须要有做业计划，项目计划由执行人制定；


1. 战略计划制定--SWOT分析
SWOT分析方法:
内因方面:
Strengths(优点)  : 便于业务运做的主要有利条件
Weaknesses(劣势）: 阻碍业绩的主要的不利条件和局限性


外因方面:
Opportunities(机会): 可以被挖掘出来或巧妙地加以利用的将来优点
Threats(威胁)      : 潜在的变化或临近的危险


SWOT矩阵:

Fig-1 SWOT矩阵


SWOT矩阵除了用于战略分析，还能够用于我的的跳槽利弊分析；
实例:
星期五的早上，杰克刚刚打开电脑，一边收拾桌面，一边等待windows界面的出现，
这时老马进来了，连招呼都没有打，就给杰克使了个神秘的眼色，示意他去会议室。
老马作事一向神秘，不管大事小事都是如此，有时就连一些无关痛痒鸡毛蒜皮的事都搞得跟地下党似的，
在一块儿共事三年多，杰克的神经已经被老马的举动麻痹了，也习惯了他的这种神秘。


杰克跟着老马来到了部门的小会议室，他一进门，老马就把门关上了。
杰克说：“老马，有什么事快点说，我还忙着呢！连续四天出差，今天刚回来，一大摊子事还等着我处理呢。”
杰克之因此这样说，是为早点结束和老马的神秘谈话打基础。
“星期一公司已经公布了调薪结果，对于涨幅我很失望，想辞职不干了。”
杰克知道公司在每一年的三月份会为全体员工调整薪资，但是没想到今年会这么快，
并且公司一贯对管理层的工资采起保密制度，不容许互相打听，
所以杰克对公司中高级职员的薪资情况也不是很清楚，固然包括老马。
他看到老马的表情有点凝重，便打趣道：“不干了，本身作老板？”
杰克想借这句玩笑使老马变得轻松些。“没有”
老马的回答有点沮丧。“那干吗要辞职呢？”杰克反问道。
“薪资过低了，加了工资之后我也才只有5k”。
杰克都有点不相信本身的耳朵“5k”？
不过他很好地保持了本身的镇静，没有让老马看出本身有点吃惊吃惊，
很好地保全了老马的面子，以避免他的自尊心受打击。
杰克简直不敢相信，老马做为仓库经理加了工资之后才5k，这怎么可能，
本身部门去年新招的文员都差很少有这个数了。
杰克，不想在公司内部纠缠工资数目的敏感话题，
就故意转换话题问道：“那你此次的调整幅度是多少？”
“8%多一点”老马回答道。
说着就把本身的调薪单展开在了杰克的面前。


杰克看了一眼，就让老马收起来了。
要知道，老马做为公司的中层干部自愿地在杰克面前展现本身的调薪单，那是对同事何等的信任，对公司多么的失望。
看到这样的工资，杰克也不想再劝老马留下，毕竟老马的家境也不是太好，并且有个上大学的女儿须要供养。


“那你打算怎么办？”此次杰克没有绕圈子，而是直接问老马的想法。
“我想辞职不干了，出去无论怎样也能找到一个比这里多点的。”老马说着，语气里明显带着迷茫。
“那么你作好准备了吗？从心理上，经济储备上，技能上三个方面。”
老马不知道如何去回答杰克这个问题，很显然他在思考如何去回答。
杰克安慰老马道：你先不要着急，静下心来好好想一想本身为跳槽准备好了没有，
若是没有，咱们找个时间再慢慢谈，这个问题也不是一句两句就能说得清楚的。
因而两我的就结束了谈话，出了会议室。


这是一个疯狂的星期五，17:30的时候杰克刚刚处理完紧急邮件，就看到腾讯通上老马的头像在闪，
点开一看：“海琴湾上岛咖啡21号桌 18:30 ”。
这个地方这张桌子杰克再熟悉不过了，就连他本身都记不清楚本身在这里度过了多少时光。


南国的梅雨季节，连空气都有了沉闷的味道。
星巴克在海琴湾的16楼，21号桌在靠窗的位置。
杰克把本身深陷在柔软的沙发里，想缓解一下这一周来的疲劳，
同时也在等待老马开始今天的谈话。


一杯浓香的拿铁喝完了，杰克便点了最爱的铁观音，
他相信清香微苦的茶水并可让本身的思惟保持清晰，这是他一向的思考状态。
从谈话中杰克很明显的感受到老马很想离开，说实在的看到老马这样的薪水，他也很支持老马的决定，
不过老马尚未准备好或者都没有开始准备。
所谓的辞职也只是他这个年龄段的人本不应有的欠缺深思熟虑的想法而已。
因而杰克决定好好开导一下他，让他也有点章法，不至于像无头苍蝇同样乱闯。


杰克拿出一张纸，在上面随意的写了四个英文字母“SWOT”递给老马。
“这个你知道吗？”杰克问道。
“知道，是态势分析法，这是优点，劣势，机会，威胁四个英语单词首字母的缩写。”
知道就好，杰克一贯都比较喜欢用这种巧妙的提问方式来引导被提问者本身分析问题，寻找解决方案。
杰克认为这样更有助于培养他们分析问题解决问题的能力，也有利于良好思考习惯的养成。
只不过今天培养的对象是老马而已。


杰克继续发问：“若是你如今人才市场找工做，那么，你认为本身会有什么优点？”
杰克一边喝着铁观音，一边听着老马的阐述，
“工做经验丰富，熟悉几套ERP系统，善于培训员工……..”不时在纸上写写画画。
“没错，这些都是你的strength，那么请你再分析一下你的劣势weakness。”
老马便又继续说：“44岁了，年纪有点偏大，学历也不高，第一学历是中专，
前几年上夜校拿了个大专文凭，对英文不熟，沟通技能通常……”听了老马的分析，杰克以为也还中肯。


“那么你以为你的机会应该在哪里？”杰克直接发问。
“我认为像我这个年纪，确定不能再换行业了，只能是换公司，还作仓库管理，
至于行业吗，也就只能限于五金电器，
幸亏这种类型的工厂在珠三角仍是比较多的，找工做应该不是问题。”
说到这里，杰克等了半天也没听到老马的下文。就问：“这就完了？”
老马说：“那还有什么？”
杰克继续提醒他，好比说企业规模，资产性质，管理水平等等应该也是要考虑的吧！
因为你的英文水平很通常，那么纯外资企业的确定是不能进的。
因为你也44岁了，体力确定跟30多岁的无法比，
因此那种管理不正规的也不能进，这种企业因为不是定人定岗，可能不少时候一我的要身兼数职，
什么都要干都得干，你应该吃不消吧！杰克在继续，老马听得直点头，
对眼前这个比本身小十多岁的年轻人的透彻分析感到由衷的佩服。


“你以为你本身在找工做的时候受到的威胁是什么呢？”老马已经领会了杰克刚才分析机会的思路了，
“仍是年龄，学历和待遇的问题，像他这样的学历，要求高的工厂确定不容易进去，
由于有不少高学历的年轻人挡在本身前面，并且本身如今上有老下有小，确定对待遇的要求不会低，
再说本身的年龄已经接近企业要求的上限了，也令不少工厂望而却步…….


老马还在继续，杰克听得很真切，同时也在为老马没有未雨绸缪而可惜，
原本汽车行业的待遇通常都比较好，但是老马恰恰不怎么懂市面上最流行的 六西格玛理论和TS16949。
外资企业通常都比较正规，并且待遇不错，工做压力也不是很大，但是老马不熟悉英语。
若是找个不怎么正规的民营企业，就算管理上勉强应付，体力上也吃不消。
毕竟是这么多年的同事，杰克仍是想竭力帮助老马走出困境。


因而杰克接着问道：“通过咱们这一轮分析下来，你认为本身的最佳就业企业是什么？”
老马说道“应该是300人左右的中型五金电器公司，管理正规…….”
最后杰克又问道：“你认为要加入这样的公司，本身还须要补充哪方面的技能或者知识？
老马倒还中肯地说对了几个，这令杰克多少兴奋，看来本身今天晚上的功夫没有白费，
由于他看到了老马的进步，他的思惟已经比以前清晰了不少，也有条理了。


老马告诉杰克他打算三个月以后离开，如今须要抓紧时间把欠缺的技能和知识赶快补起来。
听到老马这样说杰克会心地笑了。


忽然杰克的手机设定的休息闹钟响了，杰克才意识到已经很晚了，庆幸他跟老马的谈话也要接近尾声了，
因而就把本身刚刚在谈话过程当中勾勒的SWOT流程 和解决问题的模型送给了老马，
好让老马加深对态势分析法的理解，同时也在提醒他，要养成作记录的习惯。


三个月的时间很快过去了，老马顺利的跳槽到一家中型五金企业，薪水比这里多了差很少一倍。
临走的时候，老马送了杰克一罐五星极品铁观音，那个牌子和等级的茶叶，
杰克看了好几回，都没狠得下心去下手。这么贵重的礼物，杰克感受老马太破费了，
说什么也不愿接受。由于他知道老马的经济也不宽裕，
但是当他的眼睛接触到老马那饱含感激的真诚目光时，他没有再推脱了，而是欣然的接受了。


看到老马顺利地就业，杰克内心很高兴，同时也更清楚地看到了企业培训师的职业前景，
也为后来本身的华丽转身投向培训业打拼开了个好头。


2. 做业计划制定--头脑风暴法
A. 目标设定
就是前面的SWOT方法制定目标；


B. 肯定行动
头脑风暴法(Brainstorming): 彻底穷尽且相互独立(MECE)；


这个方法在网上的介绍有不少，
主要的操做流程是: 肯定目标-> 准备议题 -> 彻底开放的讨论 -> 记录归类


C. 造成计划
造成计划表:


Fig-2 计划表


3. 项目计划制定--甘特图法
可使用Microsoft Project工具制定项目计划的甘特图:
http://jingyan.baidu.com/article/c45ad29c36e435051653e26a.html

4、解决执行不力中的行动问题

领导人的行为改进
 . 清晰的任务顺序设定
 . 正确的任务分派方法
 . 持续的员工辅导行动

4.1. 清晰的任务顺序设定

Fig-3 任务顺序设定


4.2. 正确的任务分派方法
正确的任务分派方法须要作到如下方面:
阐明任务的重要性,
描绘任务完成的良好结果，
划定任务的范围，
明确任务的时限，


询问任务完成有什么难度，
表达对任务和人员的支持，
表示对任务的随时跟进；


4.3. 持续的员工辅导行动
分阶段的沟通是用来和员工合做，实现绩效目标的过程；
因此，沟通要从制订计划开始。 


1. 计划阶段的沟通
沟通的内容以下:


__管理者_________________|__________员工__________
组织及部门目标是什么?       对工做目标的理解
管理者对工做目标的解读      对目标的疑惑和不解
员工的工做目标的衡量标准    完成目标的计划和打算
完成工做的期限              完成工做所需的资源




案例 : 买复印纸的困惑
老板叫一员工去买复印纸。
员工就去了，买了三张复印纸回来。
老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。
员工次日就去买了三摞复印纸回来。
老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。
员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？
员工回：你又没有说何时要。
一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。
老板会摇头叹道，员工执行力太差了！
员工内心会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！


点评:
执行事前必定要作讲清结果，讲清后果，沟通到位。


2. 执行阶段的沟通
沟通的内容以下:
 . 员工实现绩效目标中的问题
 . 绩效计划是否合理
 . 所需的支持
 . 其余


a. 辅导步骤
 . 详细解释
 . 把工做交给被辅导的人全权负责
 . 过后总结和反省




b. 辅导模式--GROW模型
GROW模型是教练技术中最经常使用的有效工具之一，
用于辅导他人，帮助他人成长，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具。
该模型是John Whitemore在其著做《Coaching for Performance》一书中提出的，
如今普遍用于各大企业的管理咨询中，是不少世界500强的管理者必学的思惟模式之一。
IBM推行的经理辅导下属所使用的模型也是GROW模型。


GROW由四个步骤构成。
 . 首先是G，Goal，即目标，
   管理者经过一系列启发式的问题帮助下属找到本身真正指望的目标；


 . 而后是R，Reality，即事实，
   围绕目标搜索相关事实，有困难、有资源，这个过程须要管理者帮助下属拓展思路，
   找到超出本身目前所能看到的内容和维度，发现更多的可能性。


 . 接着是O，Option，即方案的选择，
   因为下属看到了更多的可能性，便可以开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的方案；


 . 最后是W，Wrap-up，总结与具体行动。
   在实际的辅导过程当中，管理者将采起更多方法激发下属充满热情地去行动，
   并予以支持和检查，再次进行阶段性的辅导，直到达到最终目标。


GROW模型不只能够用于企业管理中，还能够用于转换行业/职业中，以及帮助解决平常生活中所遇到的各类问题。
为了帮助你们更清晰的理解GROW模型在解决问题方面的“万能性”，咱们来看几个案例。


案例一:
公司一个关键项目的windows研发工程师忽然离职，研发总监为了避免影响项目进度，
要求人力资源部在二周时间以内招到替代人选。
招聘经理在会议上宣布此事并将该任务列为本周的重点工做时，发现了几个下属面露难色的表情。
随后，招聘经理运用了GROW模型与下属沟通此事：


Goals目标肯定：
1)、咱们的目标是在最短期以内招到一个windows研发工程师，对吗？
2)、在达到这个目标的过程当中，咱们能够设定哪些阶段性目标？
3)、大家想在什么时间节点完成阶段性目标？


Reality现状分析：
1)、 如今的状况是什么样的？有哪些障碍可能会阻碍咱们达成目标？
2)、 咱们目前有多少招聘渠道？有多少相关资源？
3)、 若是和竞争对手公司“抢人”的话，咱们公司有哪些优点？


Options：方案选择：
1)、 怎么消除这些可能形成阻碍的因素？
2)、 若是在这个事情上咱们有更少时间的话，咱们能够作些什么尝试？
3)、 如何更有效的利用咱们如今已有的资源？


Wrap-up：总结与具体行动：
1)、 咱们须要新开拓多少新的招聘渠道？如何利用这些招聘渠道？
2)、 根据面试录用率，咱们须要天天筛选多少简历，面试多少人，才能达成目标？
3)、 大家还须要什么样的帮助和支持？


经过这样的沟通与教练，这个招聘团队很快肯定了目前面临的三大难题：
  时间短、
  职位薪资在市场上没有太大的竞争力、
  招聘该职位的竞争对手多。


根据对资源的分析和优点的把控，肯定选择的招聘渠道是：
  候选人才库+内部推荐+招聘网站搜索+同行互助+微博招聘+微信招聘+QQ招聘，
  肯定向候选人“推销”的优点点是该职位的发展空间、该项目在公司的地位、以及公司提供的各类补贴。


最后进行总结并制定行动计划，计划包括:
  与研发总监肯定职位的核心要求（非核心要求的指标可稍放宽）、
  每一个招聘渠道的时间分配，
  天天须要搜集的简历数、面试人数、复试人数等数据指标。
  在这个阶段，也同时肯定了跟进流程、核查点、资源支持以及下一次沟通的时间。


经过GROW模型中的“六脉神剑”（鼓励赞扬、积极倾听、提出问题、引导思考、给予反馈、达成一致），
可以清楚的让员工明确谈话的目标，帮助员工找到问题的核心点，鼓励员工进行创造性和发散性的思考，
与员工一块儿商讨出解决方案。


GROW模型也可用于转换职业/行业中。
好比某人目前在零售行业作销售，他想转行到房地产公司作采购，看似这样的转换颇有难度，
但运用GROW模型可以很快实现。


案例二:
Goals目标肯定：
零售行业的销售——转行——房地产公司的采购


Reality现状分析：
一、 销售职位和采购职位对能力的要求有一些共同点
   （如沟通能力、理解能力、谈判能力、分析能力、判断能力、计划能力等），可罗列出来进行比较；
二、 转行的困难点在于缺少行业相关知识，以及采购职位所要求的对产品的识别能力、分类能力和筛选能力；
三、 相对来讲，从零售行业的销售转到零售行业的采购较为容易，
    从零售行业的销售转到房地产行业的销售也比较容易。


Options：方案选择：曲线救国
一、 先从零售行业的销售转到零售行业的采购，培养采购职位所要求的对产品的识别能力、分类能力和筛选能力；
二、 在零售行业作采购的同时，学习房地产行业的相关专业知识，经过参加一些行业论坛积累房地产行业的人脉资源。
三、 一段时间之后，再从零售行业的采购转到房地产行业的采购。


Wrap-up：总结与具体行动：
一、 明确每一阶段转换职业的时间节点，以及转换职业以前须要学习充电的专业知识，
    有必要的话可考取相关职业资格证书；
二、 了解即将转换的职业对能力素质的要求，进行有意识的自我培养与自我修炼；
三、 明确参加行业论坛的频率，制定在行业论坛中创建人脉关系的详细计划。


案例三:
GROW模型还可用于找男/女友中：
Goals目标肯定：
今年年末以前找到女友。


Reality现状分析：
目前身边没有合适的人选，人际圈子比较窄。


Options方案选择：
注册婚恋交友网站、参加一些单身派对、找婚姻介绍所，请身边的朋友帮忙介绍。


Wrap-up总结与具体行动：
每月参加几轮相亲活动+每周在交友网站上联系多少人+每月见多少个女孩子+学习一些追女孩子的恋爱技巧。


每一个人均可以在本身的工做中和生活中运用GROW模型，
去解决各类各样的问题，以便达成预期的目标。
若是你期待提高本身的教练能力，不妨对本身或下属，针对这四个步骤和这些问题真正的作一次实践，
也只有这样，才能完全感觉到GROW（成长）的力量！  


3. 考核阶段的沟通
沟通的内容:
 . 创建和维护彼此间的信任
 . 找出问题和缘由
 . 提出建设性的意见
 . 关注将来

5、解决执行不力中的控制问题

5.1 知人善任
 . 找到并吸引对的人
 . 选择对的时机
 . 放在对的位置
 . 作对的工做


案例 : 猴子取食
加利福尼亚大学的学者曾作过这样一个实验：
把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置必定数量的食物，但放的位置高度不同。
第一间房子的食物放在地上，
第二间房子的食物分别屡次从易到难悬挂在不一样高度上，
第三间房子的食物悬挂在屋顶。


很多天后，
他们发现第一间房子的猴子一死一伤，
第三间房子的两只猴子死了，
只有第二间房子的两只猴子活得好好的。


原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。
第三间房子的猴子虽作了努力，但因食物过高，够不着，活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增长，
一只猴子托起另外一只猴子跳起取食。这样，天天依旧取得足够的食物。


点评:
用人机制保障执行，用好人才能作好事。
若是岗位难度太低，体现不出人的能力，资源配置不合理，就会致使内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；
而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。
只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正提高。


5.2 创建执行文化
思惟上:
 . 低效能 : 我听是为了回应
 . 高效能 : 我听是为了理解


行动上:
 . 先诊断，后开处方
 . 同理心倾听
 . 从对方的角度寻求被对方理解


结果上:
 . 增长我的影响力
 . 解决复杂问题的方式
 . 澄清事实
 . 更快速地解决问题