管理者的角色修炼-第二课总结

1、前言

第二课历时两天，主要讲了团队从招人到高绩效的各个阶段的特征，有什么问题，如何解决！
结合我本身的亲身经历，反思后印证着去看，仍是颇有收获。

2、开场的一件小事

第二课换了一个有着男性名字的女老师，其实你们对老师的男女没什么太多的想法。
但老师在开场作自我介绍后，你们对其的第一印象和行为就出现了比第一课老师不同的东西。

问题就出在这个自我介绍上。
老师介绍完的本身的名字后，说其有20多年的工做经验了；
08年以前在一个外企工做，这中间，正好赶上了奥运会须要培训3000名员工和志愿者；
这以后，跳槽到了一个国企，实现了一个"华丽丽的转身"(老师本身的原话)，
实现了本身的梦想"40岁时再也不须要朝九晚五，该有的也都有了!"(老师本身原话)。

这以后，在下面听的一些比较活跃的同窗就开始故意捣蛋了。
老师问，你们都知道行军蚁吧，下面就有人答"不知道"！
大家都看过"...",下面就有人应"没看过，咱们只看美剧！"

其实这没什么，老师也只是开始时很差下台，后面接触多了就没事了。
但这个小事，我记下来想表达的就是：
  初次见向别人作自我介绍时，本身的丰功伟绩必定是要第三者帮你说。
  显是没有必要的，吹就更不要啦！
 
借用一句网言："装B遭雷劈！"

3、招人

既然是个团队，光杆司令一个确定是整不了啦。那就先招人吧！

招人，具体说面试，要从一份两三页的简历，加一次不超过两个小时的面试，
就判断这我的合不合适，这绝对是个技术活。

我以前参加过专门的招人培训课程"痕迹识人，面试读心",
那是一个专门的培训课程，后来写过一个完整的培训总结"《痕迹识人，面试读心》培训总结",
那上面的可操做更强。

而这个课上老师讲了面试内容，主要强调了面试中提问的一个"四要三不要"概念，
并无展开分析和实例教学，如什么是好的简历，如何看简历等；
但也记录以下，算是补充吧：

1.面试准备
1)要了解什么
仔细阅读简历，并从简历中提炼出如下信息:
 . 应聘者的我的情况、资格及成就
 . 应聘者的专业及技能知识
 . 应聘者的经验及曾参与的活动
 . 应聘者的自我评价资料

2) 要掌握什么
梳理和分析这个职位的JD，并作以下工做:
 . 明确界定工做性质
 . 清楚职位所需的技能和资历
 . 准备面试问题
 . 准备面试提纲

3) 要安排什么
 . 面试地点
   茶水间或开放性的地点对应聘者是印象和效果都很差，会以为不尊重。
 . 面试气氛
 . 简历
 . 评估表

2. 面试进行的四步
热身->导入->展开->收尾

相信面试多的人都是这么作的。
热身: 好来不，离这远吗？
导入: 自我介绍下吧！
展开: 你这个事。。。，那个项目。。。
收尾: 总的来讲还行，一周内等结果吧！

就展开的这个阶段
我一般问法是：
  先问基本的技术点，                   ---- 考察基本功；
  再将项目中的技术点深刻问下去；---- 考察项目是否是真作过，作得深不深；
  再问沟通与管理；                      ---- 考察技术与项目视野；
  最后问性格和意向方面的；          ---- 防止有奇葩，看能在这干多久；

3.面试技巧
四要三不要；
四类要多提的问题:
 . 开放型问题
   将来3年/5年后的生活状态？
   你身边哪些人（同窗）混得好？
   你认为最成功的3我的？为何？ 

 . 含最大限制问题
   例一: 简历中项目太多
   有一次我遇到过技术类很长的简历，列出的项目有十几个，
   我仔细看了后，这些项目都还有相关性，但从简历中看不出来哪些是重点项目；

   因而我问他:"你认为你作得比较好的项目有哪几个?"
   他回答了三个，
   我记下了他回答的顺序，并重点问了他这三个项目，
   其实这三个项目大部分涵盖了他在别的项目的技术累积，
   既考察了他的技术广度，深度，也加快了面试进程;

 . 行为事例问题
   主要就是问具体的项目
 
 . 跟进问题
   要将一个点问到底；

三类不要提的问题:
 . 封闭型问题
 . 理论性问题
 . 引导性问题

4、团队组建期

1. 团队组建期成员的行为特征

行为特征:
 . 入选成员心情兴奋又紧张
 . 对团队有较高的指望
 . 自我定位不太清晰，需试探周围环境和人物
 . 有纷乱的不安全感，焦虑和困惑
 . 依赖职权 
 . 团队成员处于磨合期，工做效率低下；

关于组建期的特征，课程给了个案例。
(案例太长，实在不想敲了，再说有版权问题，也不是很通用。)

案例大概是这样的:
人方面，
这个部门是新成立的，
领导是从技术骨干刚提高的，组员也是从各个部门抽调新凑起来的。
这中间有和领导以前在同一个部门竞争领导岗位失败技术骨干；
有跳了3、四个部门，绩效一直通常的老人；
也有刚进职场一两年的新人；

事方面，
没配合过，问题、漏洞很多，责任都不是本身的！

总的来讲，组建期能够认为是
你们都差很少是新到刚组建的部门，领导本身也还刚开始接手这个部门，
并且最重要的是，你们尚未一块儿共同经历过一两个重大的项目，这个时间段都是组建期。

而像部门好久，成员也在这个部门也好久了，领导是新官上任，这样的团队不符合上面的特征，
因此不是组建期。

2. 如何带领团队度过组建期

如何度过组建期，要作四方面的工做:
 . 明确目标
 . 清晰角色与职责
 . 创建信任
 . 发挥领导力

换句话来讲就是: 
    定目标、立规矩、吃个饭、领导说了算！

1) 团队目标的类型
 . 长期、方向性的目标
 . 过渡、应急性的目标
 . 清晰、具体的目标

关于目标的制定，说说我本身的感觉吧。
若是你是一个有自主决定权的领导，或者说有部分自主决定权的领导，
那么你很重要，且要花不少时间的一项工做就是在自主决定权内制定大家部门的目标，
并且这个目标必定要:
  长期，如半年到一年，但不能再长，且有一到三个月就一个的里程碑；
  能真正的为公司、为用户创造价值，这点很是重要，它关系到成员对项目的承认度；
  能实现且有必定难度；

目标的重要性自没必要说，
为何会要花不少时间，是由于你要比团队的成员看得更远，理解和思考得更深；
如何你就会比团队成员看得远，看得深呢？
这都须要你花时间看书，看资料，思考；
了解市场，调研竞品，作一些可行性方案的调研和验证；
反复思考、权衡，从纷繁复杂的可能性中去作决择；
这样定下的目标才有高指望值，完成后才有价值！也是作为领导者的价值！

其实领导者和管理者是有区别的，
若是只管人、事，没有必定的自主决定权，只是上面安排什么就作什么，这只是个管理者；
而领导者是要决定方向和目标的。

领导者和管理者的工做内容主要是三项：
  自我管理；
  管人；
  管事；

Fig-1 管理者的工做内容


而目标制定这一项，就正是须要很高的自我管理，自我提高才能作得好！
才能从一个管理者上升为一个领导者！

2) 清晰角色与职责
这个好说，就是事先制定好谁负责什么，那些是须要遵照的；

3）信任基础--沟通
信任的基础是沟通，那么沟通的基础是倾听，
    一个善于谈话的人，首先是一个善于倾听的人！！！

我以前看过几则关于倾听的故事寓言，再贴在这里，算是提醒本身吧！
A).
有一个秀才去买柴，
他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”
卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，可是听得懂“过来”两个字，因而把柴担到秀才前面。
秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，可是听得懂“价”这个字，因而就告诉秀才价钱。 
秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。
（你的木材外表是干的，里头倒是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”
卖柴的人由于听不懂秀才的话，因而担着柴就走了。

管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，
并且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过度的修饰反而达不到想要完成的目的。

B).
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，
问他说：“你长大后想要当甚么呀？”
小朋友天真的回答： “嗯…我要当飞机的驾驶员！”
林克莱特接着问：“若是有一天，你的飞机飞到太平洋上空全部引擎都熄火了，你会怎么办？”
小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，而后我挂上个人降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是否是自做聪明的家伙。
没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
因而林克莱特问他说：“为甚么要这么作？”
小孩的答案透露出一个孩子 真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！！

你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？
若是不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：
 . 听话不要听一半。
 . 不要把本身的意思，投射到别人所说的话上头。

C).
曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个如出一辙的金人，把皇帝高兴坏了。
但是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪一个最有价值？
皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看作工，都是如出一辙的。

怎么办？
使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？
最后，有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另外一边耳朵出来了。
第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，
而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。
老 臣说：第三个金人最有价值！
使者默默无语，答案正确。

最有价值的人，不必定是最能说的人。
老天给咱们两只耳朵一个嘴巴，原本就是让咱们多听少说的。
善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。

D).
有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。
大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。
有个旁观者看到了这一切，不解地 问：“大师，您为何又要将鞋带解松呢？”
大师回答道：“由于我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，
能够经过这个细节表现他的劳累憔悴。” 
“那你为何不直接告诉你的弟子呢？”
“他能细心地发现个人鞋带松了，而且热心地告诉我，我必定要保护他这种热情的积极性，
及时地给他鼓励，至于为何要 将鞋带解开，未来会有更多的机会教他表演，能够下一次再说啊。”

4) 领导力的来源

Fig-2


固然，这是一些理论上的指导，
而实际的工做中，没有这么复杂；
对于基层管理者来讲，好的领导最要作的就是三个方面:
  . 平等谦虚作人
  . 患难与共作事；
  . 舍已为人谋福；

课程对于如何度过组建期，给了两个案例。
主要讲了组建期的领导针对组建期的问题，
首先经过一对一的沟通，给团队成员庆生，你们一块儿吃喝聊创建起了团队初步的信任。

3. 点评

其实组建期还算是问题少，团队的初恋期。
这时你们不熟，都还能顾着面子，矛盾和冲突都还不至于表面化；
活也刚开始，工期还不紧，磨合也是刚开始；

这个时候须要作的就是上面所说的一些重要但不紧急的事情；
有准备了，才能真正上场，干项目了；

5、团队动荡期

5.1. 动荡期成员的行为特征

 . 指望与现实脱节，隐藏问题逐渐暴露
 . 有挫折和焦虑感，质疑目标是否能达成；
 . 人际关系变得紧张，团队冲突加重；
 . 对领导不满意，特别是出现问题时；
 . 生产力遭受持续打击，流程出现混乱

总的来讲，就是项目和工做已展开，人不和，事不顺！

5.2.如何带领团队度过动荡期

动荡期的工做，和如何度过动荡期的办法就是：推进项目，解决冲突！

1.职场冲突缘由及解决
课堂上，老师概括了职场中冲突的缘由，及其解决办法以下:
1) 沟通问题
缘由:
这类冲突很常见，如你理解的需求的优先级是ABC, 我理解的优先级是CBA，
这是由于信息不对称，理解有误差形成的；

解决办法:
同步信息，沟通解决；

2) 不能兼容的目标
缘由:
这类冲突，课程中给的例子是领导和领导竞争者之间产生的。
领导想带好团队，而领导竞争者不服，工做和项目中都不配合。

解决办法:
案例中领导给出的办法是领导给领导竞争者安排个意想不到的庆生，
吃喝聊了下，再画饼，委以领导竞争者重任；

也就是说，领导要经过柔性手段，统一目标；

3) 任务依存性
缘由:
只有A的工做干完了，B的工做才能开始，
这时，要是A延期了，B的工期就很紧张了，B确定是要干A的！

解决办法:
监督A,帮A解决实际问题，A再帮B一块儿弄；
想当于你们是在一条船上，弄得好你们一块儿渡过风浪，弄很差，你们一块完蛋！

4) 个性差别
缘由:
如今的职场比较多元和开放，这种冲突也挺多的；
主要是你们的出身，视野，经历，教育，品味都不一样，有偏见和喜爱是正常的！

其实成熟的职场人，是不会把个性喜爱带到工做中来的；
就至关于咱们在一块儿是干活的，至于你下了班，想干啥干啥，跟我没有关系！
但有时候，工做中这种冲突也多，毕竟不是全部人的自控力都很好，都是理性的；

解决办法:
只要没有触碰职场、道德、工做三方面的底线，
尽可能促进冲突双方的互相理解，和平共处；
若是不行，则分而治之，让他们去不一样的项目组，减小双方的交集！

5) 组织结构
缘由:
这种冲突是组织上安排不当致使的，如一个事，两个领导；
或是一我的有两个领导；

解决办法:
再从新安排下！

6) 有限的资源
缘由：
这种冲突其实和对未知事物的不一样判断是同一个缘由，
是由于在有限的资源下，你们不能对每一个方案者尝试下，
那么到底先哪一个就是有争议的；

课程中讲的是有两个可选技术方案，
一个成熟可靠，一个先进高效；
领导也没有弄过，也很差怎么选择；

解决办法:
两个方案都尝试，之后再说；

2. 生活冲突缘由及解决
老师还讲了生活中的四种冲突及解决，这部分不在教材中，我也记录以下。
1) 盲人摸象
缘由: 信息不对称
解决: 同步信息，统一认识；

2）买卖双方
缘由: 利益和目标不一致，一个想买得便宜，省钱，一个想卖得贵，赚钱！
解决: 折衷和妥协

3）夫妻买股
缘由: 对未知事物的不一样认识和判断
解决: 抓阄、交给权威如买基金

4) 巴以冲突
缘由: 价值观不一样
解决: 和平共处，分而治之，交由第三方如联合国协调；

3.冲突的好坏之分
一种是建设性的冲突，一种是破坏性的冲突；
反正事的冲突一般是有益的，
而人的冲突，如人身攻击是破坏性的，会致使团队分裂，工做执行不下去，因此要干预！

4.冲突的干预
随着冲突的升级程序，领导者的干预程序为:
观望 -> 辅导 -> 调解 -> 掌控
 

5.3. 点评

我理解团队动荡期的种种问题，如人心不齐，事情不顺，各类矛盾，
主要缘由是不信任，
 . 同事间的不信任，不信你能干好；
 . 上下级的不信任，不信领导能驾驭团队和项目；

若是你是领导，面临这么多问题的团队，要解决问题的主要办法是什么呢？
  就是抓大放小，优先强势推进项目！

项目成了，下级就信任你的眼光，手段和领导能力；
这时你再去处理各类问题也让人信服！
而成员间也因有了共同经历和荣誉，而培养出了团队归属感和集体荣誉感，不少冲突也会烟消云散或迎刃而解；

讲讲实例吧。
之前遇到过一个从外部空降来的领导，虽然有名外企的光环，
但单枪匹马，新来驾到，无人无功，无以服众。

新官上任，原来的公司各部门不少问题：
  战斗力不强，执行不到位，流程不规范，团队分散等等；

一切先从项目开始吧。
上头的军令状已经下来了，得行动起来:
 . 原来的部门愿意配合的配合，不肯配合的先放一边；
 . 核心团队内部没有，直接从外面挖；
 . 组建新的运营部门，大量招人；
 . 从他开始，从上至下，所有晚上、周六加班；
 . 项目天天早晨开早会，解决问题,协调进度；
 . 亲自上阵一线，虽然代码不懂多少，但能了解的尽可能了解，能帮一线程序员的鼓励鼓励也好; 

历经大量的争吵，不配合，不给面子；
执行不到位，开发的代码bug无数，返工；
新老团队的艰难磨合；
大量的加班，还包括不少个通宵；
项目终于作到了如期上线，虽然问题仍是有不少，但架子都有了，能拉出去赚钱了。

他的领导威信就此创建。
后面，不少老人都主动向他靠拢，主动配合分担他的工做。
这时，他再整顿各个部门，制定并严格执行各类规章制度，开掉不做为的员工，都驾轻就熟了。

6、团队稳按期

项目成了，团队也进入了稳按期；
稳按期算是人熟事顺了，但新的问题也跟随着来了。
现代职场，变化和机会都不少，这时人的问题要处理好，否则很容易就致使大量的人员流失；

6.1 团队稳按期成员的行为特征

团队稳按期成员的行为特征:
 . 松懈
   丧失前进的激情
   抑制改变
   不肯创新

 . 谈条件
   要求升职加薪

 . 离开
   主动或被挖，要求离职

6.2 团队稳按期的措施

主要宗旨:
  因人施策，添加激励

要作如下的三方面:
 . 发现激励的机会
 . 探求下属的需求
 . 给予针对性的激励

1) 发现激励的机会
员工的异常表现:
 . 面对新任务
   推诿，不主动，不肯意接；
 . 工做表现
   不稳定，绩效降低
 . 工做态度
   情绪化，抱怨多，无意情，对工做结果沾沾自喜；
 . 沟通
   不肯与同事合做，回避和领导的沟通；

2) 探寻下属的需求
探寻需求的方法: 
    沟通，并提升效的问题！

那么如何提升效的问题呢？
就是要多提开放性的问题，有最大限制的这两类问题；
三段问法:
 . 什么是对你最重要的？
 . 为何？工做和这个有冲突吗？
 . 还有别的问题吗？

老师在课堂的和咱们实战演练了下如何沟通提问，发现案例中的一个女程序员的需求:
这个女程序员的问题链是这样的:
  但愿多挣钱、
  有钱了好买房子、
  买了房好结婚、
  结婚了就要小孩、
  为了要小孩，因此男友不但愿他工做太忙；
  因此他的工做松懈，想换岗位；

3) 给予针对性的激励
若是探寻到了需求，那接下来的就是在力所能及的范围去知足这些需求了；

6.3 绩效面谈

面谈流程以下:
 面谈准备 -> 面谈步骤 -> 结果跟进
1. 面谈准备
a) 预先知会
   如面谈时间；
b) 充分了解
   被考核人的业绩点，具体的项目结果，项目延期的缘由等；
   被考核人的自我总结；
c) 结果跟进

2. 面谈步骤
a) 定调-回顾-讨论-总结
 . 定调
   就是要开门见山讲考核的结果，而不要问“你以为此次考核怎么样啊？”
 . 回顾
   回顾考核期的工做
 . 讨论
   就事实说话，强调具体的项目扣分点；
   作纸上的备忘录，用以尊重员工和后续改善；
 . 总结
   给予赏识或让其在会谈后的签字；

b) 面谈技巧
应该要作的:
 . 维护员工的自尊心，对事不对人；
 . 真诚地告诉员工他们哪些作得好；
 . 平衡下面反馈和改进性反馈；
 . 诚实
 . 具体，并在提出改进性反馈时，提供可能的解决方案；
 . 保证反馈是及时的；
 . 具备同理心，让员工知道你理解他们的感觉

不该该作的：
 . 反馈模棱两可，没有事实依据
 . 口是心非，你认为某事没有作好却说作得不错；
 . 你说的是对，可眼神表现的倒是错
 . 猜想员工的行为动机
 . 只看好的或很差的行为
 . 用老是和永远这样的词

3. 结果跟进
是为了要说到作到，切实去改进员工的绩效；

6.4 点评

稳按期应该说事已经理顺了，项目好推动了，这时人的离开是最大的风险了；
我见过团队在动荡期，人员没有离开，
但到了稳按期了，不管老，中，青三代，反而这时离开的更多:

 . 其中有一个技术核心，属于牛人，就是给个活计划一月，他一周给你干完那种,
   在团队动荡期结束，也搞了两个不大不小的项目后；
   因别的公司提供更好的薪酬，更有挑战的岗位，在这个团队干了一年就走了；

 . 好几个中层技术人员，项目的架子已经搭起来了，
   有对项目不看好的，走了；
   有因工做大量在平常的运维上，新项目迟迟未启动的，走了；
   有反感公司的研发气氛很差，官僚做风的，走了；

 . 有入职的一年多的新人，不服绩效的分配结果，总是这里搞下，那里搞下，没有主业，走了；

总的来讲，到了这个时期，须要领导者提早一步思考和决定:
 - 给核心员工放权，安排有挑战的工做；
 - 给中层新工做内容，接受新技术和深化技术能力；
 - 给新人定性和发展的空间；

至于薪酬和奖励方面，对于基层管理者来讲是能争取就争取吧！

人员的动荡是团队损害最大的，人性也是最难把控的，
稳按期的领导最大的工做内容就是发现并决定团队发展的新方向，树立新项目；
有了新方向，新项目，才能把团队的车轮再滚动下，以进入下一步的发展壮大；
没有新方向，新项目，人员的离开就是大几率事件，前面那么多的努力和成绩就会就此打止；

7、团队高产期

1. 团队高产期成员的行为特征

 . 具有标准规范的流程
 . 具有和谐的人际关系，顺畅沟通，及时化解冲突
 . 团队成员配合默契，问题解决能力较强
 . 团队合做达到巅峰，有一种完成任务的荣誉感

2. 如何带领高产期的团队

 - 发起变革， 不断优化流程和工做方法 - 给团队成员设立具备挑战性的目标 - 监控工做的进展，认可我的的贡献