敏捷开发绩效管理系列之八：阿米巴经营之序言

每次敏捷开发培训课上，最备受关注的问题能够说是团队管理和绩效管理。

“敏捷开发注重团队合做”“敏捷开发不考核我的”“敏捷开发放权”“敏捷开发对人的主动性要求高”……这些新话题能够说对通常程序员而言是很是陌生的，由于通常的程序员，基本上是距离客户最远的人。前面有市场、销售、售前，后面有测试、技术支持，所以最有理由远离“尘世纷扰”，只需遵循指令照章办事。一旦程序员们被“放权”“主动”考虑“客户价值”并与队友们“团队合做”并且“不被考核”，反而不知所措。

阿米巴经营就是解决这个问题的。

本文会经过对阿米巴经营与软件开发管理及敏捷开发之间的关系，配合本人在一家公司管理市场/销售/实施团队时作的绩效管理改革（当年的营业额同比增加200%），分析软件行业实施阿米巴经营的一些潜在措施。

序言：何为阿米巴经营

阿米巴经营简单说就是把企业分解成众多独立工做的小组，而每一个组员都具有经营意识和行为。

对常年作开发的程序员而言，阿米巴经营总体仍是不太好理解的。下面结合软件开发业的特色，及敏捷开发中相关的术语，作一些介绍。

阿米巴经营有5个大目标，他们是：

1. 全员参与经营

这是一种典型的唤醒沉睡员工的思路。

什么是沉睡员工？百度最近的狼性与小资的消息能够说作了一个完美解释：

李彦宏将狼性文化定义为敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗。他同时表示将淘汰小资，他将小资定义为有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工做只是人生的一部分，不思进取，追求我的生活的温馨才是所有的人。“要让全部员工更明确若是想找一个稳定工做不求有功但求无过的混日子，请如今就离开，不然咱们这一艘大船就要被拖垮。”

软件公司总体上有两大类人与“经营”距离甚远，一种是行政人员（HR、财务、文秘……），另一种是技术人员（开发，测试，美术，技术支持……）；而经营感最强的则是业务人员（市场，销售，售前，产品经理……），固然还有公司老板。 若是管理不当，很容易形成经营感若的人员变成“小资”。

2. 以核算进行目标管理

有些岗位是很是难以核算的，好比行政人员。

技术人员也不是太容易进行核算，别看管理指标一大堆（进度，质量，成本……），可是要具体拿出一个来作绩效考核，还真的很难。 那么应该怎么作呢？答案是： 用外部目标对内部人员进行核算。

好比若是用内部目标度量开发人员，开发人员会告诉你说：“咱们的生产率就是生产代码（或更高级一点，功能点），因此要想提升生产率，就多招聘一些人吧”。而对外部目标而言，生产率是赚钱的速度，也就是人均产值，面对这个目标，开发人员要从新思考：“客户买咱们产品的目的是什么，哪些功能值钱，哪些不值钱；能不能用更少的代码完成这些功能以提升生产率？”注意若是用内部目标，代码少生产率反而低。

3. 透明管理

一想到透明管理，作软件的第一感受就是软件度量，其实还否则。

企业，不管是哪一种类型的企业，第一个须要透明化的东西，就是营收数据：到底赚了多少钱，哪些部门哪些产品哪些人赚的；到底花了多少钱，哪些部门哪些产品哪些人花的。

若是这些都不透明，简单度量一些代码行、缺陷率，无益于企业总体的发展。固然有人会说：“咱们就是一个普通的开发人员，能度量清楚本身的代码、缺陷就已经不错了，哪有闲心和能力去管理部门和产品？”若是刚才真的有这种想法，恭喜，你已经成为一个没有狼性的小资了。

敏捷开发中的透明化管理多数都是一线数据的透明化，固然缘由不是“目光短浅”，而是敏捷开发原本要解决的就是这类问题。但产品经理及产品总监应该具有透明管理的意识，即要意识到本身所管理的产品是一个一方面有收益，另一方面有投入的循环过程。原来那种无论人力研发成本、甚至无论产品销售情况而只管产品需求的产品管理方法，将很快过期。

4. 公司的上下整合

有没有遇到过这些状况：

销售部门须要一个重要的功能才能打动一大类新的客户，所需的时间也不是很是多，但去找开发人员的时候，开发人员都很忙；过了N年M月，新版本一次一次发布，都没有那个重要的功能，而新的客户也所以没有被打动；而新版本发布以后，并无更多的客户被其中新增的功能所打动；问他们为何不开发那个销售部门急需的功能时，你们说都很忙……

 

这是典型的整合问题，简单说是销售和开发两个部门的横向整合问题，但从根源上，是老板-销售 与 老板-开发 这两条上下整合线出了问题。换言之，公司的大老板必须知道本身公司到底最近在作什么，并让全部部门协同来完成这个工做。

敏捷开发中的产品版本规划与此相关；而产品线规划（敏捷开发中没有提到），与此的关系更大。

5. 培养领导人

不少时候，公司的多数人都在避免本身成为一个能够被替代的人，相反，全部人都但愿本身变成独当一面的人，所以本身的位置也就安全了。这是典型的小资思惟。 但另一些人则在作相反的事情：他们在培养本身的接班人，并但愿把本身的工做分出去，以便本身能够在更高的位置接手更重要的事情。这个就是典型的狼性思惟。

不少人会问：“你培养好了接班人，不但没有更高的位置也没有接手更重要的事情，反而由于不须要了而被开掉了，怎么办？”这样想的人，多半没有作过这件事情，或者误觉得本身作了这件事情（往后会有文章详述）。

敏捷开发中的团队协做，尤为是松结对编程及139团队，其主旨就是但愿能培养人的可替代性。尤为对团队领导或高手而言，应该意识到有人能替代本身的工做——开始是技术上的，以后是管理上的——是一件能扩大本身下属团队的最佳方法，也是另下属团队能独立思考自主运营的最佳方法。

阿米巴经营在国内尚处于探讨阶段，IT公司更是如此。

不过若是你们据说过“内部创业”，或对当前游戏团队的运营模式有所了解，不难想象其操做原理。

不过要说到可分享的经验，尚为时过早。 以后的文章，将经过这5点进行更深刻的探讨，找到一些思路。