敏捷开发绩效管理之九：阿米巴经营之软件团队经营什么（上）

若正在为长期没有获得职务提高而感到困惑，下面的内容可能会有所帮助。由于越向上的职位越不像一个打工者，而是像一个企业的经营者。

何为经营

对一个开发团队而言，大体须要“经营”如下四种主要内容：产品，团队，技术，过程。固然仔细分析，可能还有更多相对次要的内容。

对于通常开发人员而言，不太好理解“经营”的含义，然而经营意识的缺少，正好是研发管理中最大的问题之一。

曾经有一个与员工一块儿培训的部门经理，在第一天培训（讲用户故事，需求管理，用户建模，版本规划等）最后拍案而起说：“研发团队不关心市场经营，这个就是咱们如今最缺乏的！”。

具体缺乏什么呢？咱们来看看一个开发团队的两种职责描述，就能发现问题。

这是一种很正常的描述：

1. 产品：收集、描述和分析产品需求。

2. 团队：计划并分配人员完成任务。

3. 技术：保证产品的技术先进性与质量。

4. 过程：创建和维护项目管理制度。

……

这些都是中规中矩的管理概念，甚至能够说，若是能按上述条目完成管理，已经属于比较好的了。但在阿米巴式经营，或者说百度提到的“狼性”文化中，这些还不够。

所以总体上能够看出，作这四件事情的人，显然是“被雇来”按照“既定制度”管理产品、团队、技术和过程的。

固然这里边有一个先有鸡仍是先有蛋的过程：“若是咱们原本就被雇来奉命行事的，又怎么可能不奉命行事呢？”这正是阿米巴经营要解决的问题。

其实不少时候领导都但愿放权，但当看到全部人对“作什么”都不关心，而只是盯着“怎么作”，领导就退缩了。

经营什么

经营产品

经营产品就是要真正把产品看成本身要作的东西，而不是别人雇本身来作的东西。

要经营的内容，大体包括：

1. 基于产品的商业计划（时间上的，偏重营收分析）

2. 客户群定义（空间上的）

 

3. 产品版本规划（基于时间及客户群的综合分析）

 

……

实际开发中比较容易忽略的是1和2，典型的状况包括：

1. 开发人员只盯着发版计划，却不关心发版的产品的销售状况和客户反馈

2. 开发人员不断开发功能，殊不知道产品可能卖给谁，甚至连用户是谁都有点模糊（在我培训课程中有一个沙盘演练环节，此状况屡屡出现！）

……

若是陷入了这两种状况，就要思考是否忘记了主动经营产品。

还有一些比较复杂的之后或许有机会会讲到（确切说，如今尚未足够的能力写出来），好比：产品线规划，即不一样产品的搭配，以在原客户群中产生附加值或占领更大的市场。

经营团队

精英团队就是要把本身的部门、小组看成本身的小公司同样经营。包括：

1. 思考合理的人数和知识体系

2. 思考下属员工的职业生涯规划

3. 理解和优化团队的投入产出比

……

“投入产出比”是一个很重要的属性，就是要理解本身团队在公司中的位置，并利用营收数据来指导团队的发展。

举个例子：曾经有一次咱们的团队营业额达到了上一年的3倍多一点，而你们的收入也平均增加了30%左右（这个是估计的），但你们仍然以为内心不平衡：由于3倍和30%仍是有很大差异的。但随后的营收分析揭示了一点：其实即便咱们在营业额暴增以后，每一年仍然净亏损150万元左右。有了这个数据，团队就冷静多了，也有了新的目标。这不是说要用这种方法“防止给下属加薪”，而是说无源之水是不长久的，要令团队知道、思考和改善本身所处的经营状态。

对开发团队而言，可能没有直接能够考量的营收指标，可是另一些指标通常也是一笔糊涂帐：

团队的生产率？质量？成长性？……

别说具体的数值，可能连合理的定义方法团队都较少去思考。这些都是缺乏经营感的表现。

固然要作到精英团队很难！但这正是须要作的缘由之一，由于一旦作成，别人很难复制。

（待续……）