2018年部门管理的一点总结

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1.背景

        在一个公司除了沉淀技术，对于其组织架构和管理的学习也是格外有趣。在目前公司六年，也常常想公司是如何作到如今这个规模，如何每一年维护好700多个项目运做，因此对公司职能部门的划分，工做模式甚至会议模式都有一些留意。

        职能部门的划分我想如今多数公司都已是按照矩阵模式在管理，用职能部门明晰该部门的产品方向和责任，用横向的项目经理来组织各职能部门中的职能人员，再由项目经理办公室（PMO）来进行各项目的统筹管理：

 

        而个人总结并非想描述公司大层面上的管理架构和职能划分，我想聊的是一个刚任职部门经理，组织部门工做这一年来的一些心得和体会，以期在新的一年可让团队走的更稳。如下我将从预算、汇报、管理、团建四个方面来总结我这一年的感触。固然今年也参与了很多招聘工做，既有各高校的校招宣讲，也有社招面试等，甚至本身还注册了一个boss直聘，感触颇深，这里不作细谈。

2.预算

           春节后的第一项工做就是部门预算，因为我是研发部门的，须要预算的内容比各营销部门简单不少不少。研发体系目前尚没有业绩承诺书，虽然公司在进行研发体系的“供给侧”改革，可是研发体系又是最难量化的。作底层产品的研发，如何和市场项目份额挂钩？作项目支持的研发，每天吭哧吭哧填项目，若是今年产品业绩不行，难道就所有打折扣？研发的收入只有工资，其余收入太少，IT市场又对研发人员青睐有加，扣了工资人走了呢？而且，项目型公司的业绩决定性因素，市场和营销的影响可能更大。如此种种，研发体系的预算基本是比较好划分，也相对符合最后年终花销的。总结为如下几块：

        a.由公司统筹，肯定今年部门的人员编制状况，如下全部花费以该编制人数为基础预算。

        b.本年工资花费（调薪前、调薪后合并），包含公司部分所花费的五险一金总量。

        c.本年年终奖计划（以最大额度算）。

        d.本年封闭开发补助费用。

        e.本年午饭补助和计划加班晚餐补助、交通补助费用。

        f.本年部门办公耗费，包括电话费用、计划差旅费用等。

        g.本年部门团建费用。

3.汇报

        每一次汇报，都是一次传播本身想法的机会，无论是对内，仍是对外，不管是对同事，仍是对领导。

        公司大的汇报有两场，一场是年中汇报，另外一场是整年汇报，另外每月基本都有大大小小的专题汇报。有的是面向技术总监，有的则是直接面向公司董事长。做为部门经理，让领导理解你的工做，支持你的工做，汇报真的是一个十分重要的途径。因此每次的汇报准备都需花费必定精力，从文字到图片等等。有不少人可能以为汇报是浪费时间、形式主义，但我以为，汇报便可以让本身对工做内容有全新的感触，也能够经过与领导的交流提高本身的格局。汇报自己不是错误，而是看如何参与如何使用，咱们是私企，不是国企。

        对于部门内部，则只组织一场年终的全员正式参与的汇报，要求是必须用PPT，必须有彩排。生活须要仪式感，工做也是。就业务支持的角度，咱们欣赏肯干的，更欣赏干了还能表达好的。对于研发产品角度，技术水平依然仍是第一决定因素，可是又何妨不锦上添花，分享本身的做品？

4.管理

        目前部门的管理分为了两个维度，项目管理和产品管理，一样，部门内部人员也基本以此来有侧重点划分。

4.1项目管理

        项目因为其常常是阶段性和零碎性的，并且涉及到多研发部门合做、多职能部门合做。公司采用项目管理平台来进行项目从发起、时间节点、指派流转、各阶段描述、反馈、完成、评价这样的闭合流程。这套流程运做了十年以上（我来公司以前既有，变化的只是系统，管理流程基本没变），可见这套流程是十分符合多项目同时管理的。管理人员既能够直观了解到各项目的进展，又能够经过指派人员直接将责任归结到具体人上，同时经过反馈机制和评价机制来进行研发的水平考核。

        说缺点，也有，最明显的就是项目发起得有控制，其放大了发起人的权利，而最前端的项目发起人每每都是没太多经验的项目实施工程人员，进而弱化了研发的话语权，而且容易出现研发资源争抢问题。目前公司采用接口人制，以及工程人员量化考核制，即是对这个权利的制衡。

4.2产品管理

        产品维度上，目前我采用的是tower来进行管理。以月为单位，每个月将各产品计划登记上去，以周例会为单位进行产品进度的追踪。不过目前tower对普通用户限制了多个功能，尤为是团队人数限制，考虑更换其余方案。

        产品管理，我以为是一个比项目管理更难量化的东西，由于产品的KPI如何划分更难。不少产品并不必定有很明确的上线时间，甚至当他发起时和最后完成后的做用可能都在中途不断发生变动。我想说的是，产品管理，更多的须要是产品经理的远见，更考验的是产品经理的水平，而不是研发人员。项目管理能够跟着项目进度进行，跟着合同需求实现，产品呢？只能靠咱们产品经理的嗅觉，和其自己应该对技术和细节的执着。

       今年虽然我我的学习了axure，也在关注一些产品设计的专栏，仍是以为本身更像一个研发经理，为人不够“挑剔”。

4.3周例会

        特意提一下周例会制度。不少公司或团队不止有周例会，还有每日头脑风暴。在我看来，周例会是最管用的，频度适中不耽误时间，可是又能很好的把握好各种事情的进展。你们每周将本身作的事情先以文档提供给对应负责人，再汇总给我，例会中，各负责人直接询问其工做日志里没说清楚或本身关心的事情，最后由我来针对上周，和本周我关心的事情进行讨论。这样既能够节约你们的时间，又能够把火力集中到最重要的事情上。

        每日的头脑风暴，我我的并无太多仪式感来进行，而是天天早上抽一点时间逐个问一下各负责人其手上任务的进展，有必要时再作简单的聚合讨论。

        总结，周例会是个好东西，要文档化、重点化、持久化。

5.团建

        每每你们说这个公司好很差，除了说公司薪酬、工做内容、福利外，同时，团建也是一个很大话题。就我本身部门来说，以经费计划来算，能够保证一些正常聚餐等，我想这也是不少不少公司能够作到的。

        可是我最想建设的，并非吃吃喝喝，而是技术氛围。因此我按期指定人，要求他必须作一次培训；我在每周例会，尽可能和你们分享技术或产品计划的话题；按期给你们安排做业；甚至要求你们写wiki或博客等等。

        我想建设咱们部门内部的文化，虽然咱们是项目型公司，可是咱们作的是产品，咱们能够作不少新的东西，学不少新的知识。

6.不足和规划

        2018年，在部门管理上，我最大缺憾是没有把管理精细化。

        之前咱们是一个小团队，如今人多了，覆盖的技术线和产品线都多了，不能如当初各种事情均是我参与、我统筹、我安排。而应该造成一个内部的机制，这个事情，它就是你的，它天然会分派到你那里，而我不要担忧你搞不定。

        虽然我并不同意目前就进行先后端分离的人员架构，毕竟GIS不只仅是写代码，数据处理、桌面端维护、方案的总体性须要你们都有涉猎，而且先后端分离带来的快速迭代优点在一个百分之60为维护工做的部门没有太多优点，反而会带来人员的编制的扩编，致使任务不饱和。可是我也知道，想让全部人全栈是不现实的，因此，每一个人须要有工做的侧重点。我计划将工做划分为：方案制定专家（接口人）、前端对接专家、空间分析专家、轨迹专家、三维核心产品专家、二维核心产品专家、空间存储专家、数据处理专家等这些类别，以这些类别再细分工做。在如此运做一段时间，当你们对各自负责的事情十分了解和胜任后，再内部进行轮岗制度，让你们走向全栈，起码是全面了解产品（视我的意愿）。

        我我的没有太多管理技巧，研发出生，如今是，之后也是。可是又必须管理，我不想套路，只想让团队走的更稳。2019，继续努力。

                 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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