面试、入职、离职的那些事儿

面试

1）咱们考察应聘者的三个点：态度、能力和诚信。

2） 关于态度：李开复曾总结说，全部面试问题本质上能够归结为3个：1）此人能不能作这份工做（工做技能、能力和相关经验等）；2）此人是否喜欢/真正想作这 份工做（求职动机和价值观等）；3）此人可否和现有团队一块儿把这份工做作好（工做态度、文化匹配度和团队精神等）。咱们的面试官每每限于第一点，而忽视第二点和第三点。讲完愿景、工做内容和总体技术架构后，研发工程师若是表现不出跃跃欲试、一展身手、积极学习的意愿，流露出无动于衷、惟钱是瞻、作啥都一个样的态度，我不知道聘请这样的死魂灵有何意义。

3）关于能力：面试是一个“自证靠谱”模式。若是候选人自证没有说服力、缺乏证据，那请放弃他。不要跑过来跟我说，应聘者“凑合”、“能干活”。做为面试官，针对候选人罗列的项目经验，让他讲里面碰到的问题，不断地提出问题，一层一层地追问细节、追问为何这样、为何不那样。看他面对这些个问题时，究竟作了多么深刻的调查和思考，尝试过多少种解决方法，能不能作到知其因此然。咱们是在挑选和咱们一块儿工做的人，不必定要他样样出色，但确实但愿他身上有闪光的亮点。没有闪光点，薪金待遇就相应会低。

4）关于诚信：应聘者不坦诚不踏实，是大忌，尤为是不坦诚。简历撒谎，抹去部分工做经历，夸大项目经验，隐藏外包经历。面试官经过细节连续追问发现项目不是他作的、设计也不是他作的、思路也不是他的，又千般狡辩不想认可的，必须放弃他。

5）若是应聘者手握多家公司的Offer，注意，咱们不参与“哄抬物价”。

入职

1）员工入职前都会抱有必定指望，因此入职头两周，主管百忙之中必定要善待他。如指望公司可让他很快提高技术能力，如指望这是一个亲切有爱的团队，如指望他能接触一些重要的或者有趣的技术课题。请主管安排好导师，作好团队介绍，准备好考察课题，按期检查他的工做，按期询问避免员工积极性受挫。

2）有一个悖论，新员工在试用期内会刻意去“装”，未必是他的原生态。但咱们能够反推，若是一个新员工连在试用期内都不能表现出工做积极性，挑三拣4、拖拖拉拉、缺少好奇心，既然他连“装”都不想“装”，那么不让他经过试用期便可。

3）面试过程当中，很多人在面对个人压力面试时被我一顿炮轰，我但愿在试用期结束时看到他们确实在设计能力、交付能力、规范和团队效率贡献上能体现他们本身的进步，而不只仅是签了几个月的到。

离职
1）离职前的“正反馈”：员工离职前，会有数月至少有数周时间在有意无心地收集本公司的负面信息和不利证据，以此佐证他作出离职选择的正确性，从而造成“正反馈”。因此，一旦员工正式提出辞职，通常难以挽回。

2）不要期望你能巧舌如簧，说服员工收回辞职申请。缘由之一嘛，如上所述，除非是员工“激情辞职”。因此，只有未雨绸缪，提早掌握员工动向，打消他们提出辞职的意向。

3）员工薪资某种程度上主要取决于与从市场上引入可替代人才的成本。除非离职员工薪资待遇比市场水平低，不然靠离职面谈时承诺调薪来留住员工，是引鸩止渴，救得了一时救不了一世，还可能会形成新一轮的同工不一样酬。

4）新公司支付给员工的是对他将来的指望（比如买股票），须要员工将来去兑现承诺；老公司支付给员工的是对他过去的确定（比如发年终奖）。这二者天然有数额上的差异。一个是寄托于将来，一个是确定过去。

5）再次强调，咱们不与其余公司一块儿“哄抬物价”，咱们不会参与“竞拍”。6）员工对本身的认知，与各级主管对他的认知，是不对等的。这一点，在员工离职时将暴露无遗。7）但咱们和HR都会作离职调查，防止团队出现系统性问题。