项目成本管理

7.1 概述

7.1.1 项目成本概念及其构成

　　项目全过程所耗用的各类成本的总和为项目成本

 

7.1.2 项目成本管理做用和意义

　　项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目

 

7.1.4 项目成本失控的缘由

发生成本失控的缘由主要有如下几点。

（1）对工程项目认识不足

（2）组织制度不健全

（3）方法问题

（4）技术的制约

（5）需求管理不当成本管理

 

7.1.5 相关术语

1、产品的全生命周期成本：是在产品或系统的整个使用生命期内，在得到阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的所有成本。

2、成本的类型

（1）可变成本：随着生产量、工做量或时间而变化的成本为可变成本。可变成本又称变更成本。

（2）固定成本：不随生产量、工做量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

（3）直接成本：直接能够归属于项目工做的成本，为项目工做的直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

（4）间接成本：来自通常管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就造成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。

（5）机会成本：是利用必定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其余最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在作出选择后其中一个最大的损失。

（6）沉没成本：是指因为过去的决策己经发生了的，而不能由如今或未来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

3、应急储备和管理储备

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备一般是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，能够预知有些项目可交付成果须要返工，殊不知道返工的工做量是多少，能够预留应急储备来应对这些未知数量的返工工做。使用前不须要获得高层管理者审批。

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工做。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前须要获得高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工做时，就要把动用的管理储备增长到成本基准中，从而致使成本基准变动。

4、成本基准

　　成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变动（所增长或减小的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

 

7.2 项目成本管理过程

项目成本管理过程包括：

（1）规划成本：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。

（2）估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

（3）制定预算：汇总全部单个活动或工做包的估算成本，创建一个经批准的成本基准的过程。

（4）控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变动的过程。

 

7.2.1 规划成本

1、规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程，本过程的主要做用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。

2、规划成本：输入

（1）项目管理计划

（2）项目章程

（3）事业环境因素

（4）组织过程资产

3、规划成本：输出

　　规划成本管理过程的输出内容为：成本管理计划。

4、成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划管理计划、安排和控制项目成本。在成本中规定：

（1）计量单位

（2）精确度

（3）准确度

（4）组织程序连接

（5）控制临界值

（6）绩效测量规则

（7）报告格式

（8）过程描述

（9）其余细节

 

7.2.2 估算成本

1、估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要做用是，肯定完成项目工做所需的成本数额。

2、项目成本估算的主要步骤，编制项目成本估算须要进行如下三个主要步骤.

（1）识别并分析成本的构成科目。

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

（3）分析成本估算结果，找出各类能够相互替代的成本，协调各类成本之间的比例关系

3、估算成本：输入

（1）成本管理计划

（2）人力资源管理计划

（3）范围基准：包含范围说明书、工做分解结构、WBS词典。

（4）项目进度计划

（5）风险登记册

（6）事业环境因素

（7）组织过程资产

4、估算成本：输出

（1）活动成本估算：对完成项目工做可能须要的成本的量化估算

（2）估算依据：成本估算所需的支持信息的数量和种类

（3）项目文件更新

 

7.2.3 制订预算

1、制订预算是汇总全部单个活动或工做包的估算成本，创建一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要做用是，肯定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

2、项目预算包括经批准用于项目的所有资金。成本基准是通过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。

3、制订预算：输入

（1）成本管理计划。

（2）范围基准。

（3）活动成本估算。

（4）估算依据。

（5）项目进度计划。

（6）资源日历。

（7）风险登记册。

（8）协议。

（9）组织过程资产。

4、制订预算：输出

（1）成本基准。

（2）项目资金需求。

（3）项目文件更新。

5、成本基准是通过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有经过正式的变动控制程序才能变动，用做与实际结果进行比较的依据。成本基准是不一样进度活动经批准的预算的总和。

6、在成本基准之上增长管理储备，获得项目预算。当出现有必要动用管理储备的变动时，则应该在得到变动控制过程的批准以后，把适量的管理储备移入成本基准中。

 

7.2.4 控制成本

1、控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变动的过程。本过程的主要做用是，发现实际与计划的差别，以便采起纠正措施，下降风险。

2、项目成本控制包括：

（1）对形成成本基准变动的因素施加影响。

（2）确保全部变动请求都获得及时处理。

（3）当变动实际发生时，管理这些变动。

（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。

（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的误差。

（6）对照资金支出，监督工做绩效。

（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变动。

（8）向有关干系人报告全部经批准的变动及其相关成本。

（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

3、控制成本：输入

（1）项目管理计划。

（2）项目资金需求。

（3）工做绩效数据。

（4）组织过程资产。

4、控制成本：输出

（1）工做绩效信息。

（2）成本预测。

（3）变动请求。

（4）项目管理计划更新。

（5）项目文件更新。

（6）组织过程资产更新。

 

7.3 项目成本管理的技术和工具

7.3.1 成本分析技术

1、技术分析，可用的技术包括（但不限于）：

（1）回收期：是指投资项目的将来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额经过将来现金流量回收所须要的时间。

（2）投资回报率：是指经过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中获得的经济回报。

（3）内部报酬率：又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。

（4）现金流贴现：就是把企业将来特按期间内的预期现金流量还原为当前现值。

（5）净现值（NPV）：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。

2、专家判断

3、会议

4、类比估算：在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就常用这种技术来估算成本数值。类比估算一般成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

5、参数估算：参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其余变量来进行项目工做的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算能够针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其余估算方法联合使用。

6、自下而上估算是对工做组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工做包或活动的成本进行最具体、细致的估算；而后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其自己所需的成本，一般取决于单个活动或工做包的规模和复杂程度。

7、三点估算

8、储备分析：应急储备、管理储备

9、质量成本

10、项目管理软件

11、卖方投标分析：在成本估算过程当中，可能须要根据合格卖方的投标状况，分析项目成本

12、群体决策技术

 

7.3.2 成本管理技术

1、成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工做包，再由工做包汇总至WBS更高层次（如控制帐户），最终得出整个项目的总成本。

2、储备分析

3、历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。能够基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来创建数学模型，预测项目总成本。

4、资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。若是发现资金限制与计划支出之间的差别，则可能须要调整工做的进度计划，以平衡资金支出水平。这能够经过在项目进度计划中添增强制日期来实现。

5、挣值分析

6、预测

7、完工尚需绩效指数（TCPI）

8、绩效审查。绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工做包超出和低于预算的状况，以及完成工做所需的资金估算。

9、项目管理软件

 

补充

1、自制或外购的决定须要考虑直接成本和间接成本

2、成本估算人员应考虑有关风险的因素，由于风险的应对措施须要成本，风险也几乎老是增长，成本和延迟进度，可是，在进行成本估算的时候，不须要考虑项目的盈利状况。

3、肯定资源费率：就是了解本项目中须要用到什么资源，每种资源的单价。

4、成本预算的步骤

（1）将项目总成本分摊到项目工做分解结构的各个工做包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不一样的分解权重。

（2）将各个工做包成本再分配到该工做包所包含的各项活动上。

（3）肯定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

真题 

1、项目经理刚刚完成一个小项目的启动阶段，开始步入计划编制阶段，这时，公司主管经营的副总经理向项目经理索要项目预算和成本基准计划。该项目经理较恰当的回答是（ ）

A、能够在项目章程中找到项目预算，项目章程刚刚作完

B、在计划编制阶段完成以前，项目预算和基准计划是不能最终肯定的

C、项目计划将不包括项目预算和基准计划，这是个小项目

D、在制定项目计划以前不可能完成估算

2、一个自动化设计团队应该熟悉最新的自动装配技术。团队可经过一系列的途径获得这种知识。它能够雇佣一个专门的项目问题专家，能够请一个顾问，能够将一个现有的工程师送去参加一个有关机器人的讲座或者请一个制造部门的人加入团队。每一种方法的相关成本必须在项目计划中给予考虑。这显示了（ ）的重要性。

A、在完成活动定义前完成资源计划

B、保证一个资源分配矩阵被准备好并用做控制工具

C、经过活动资源估计和成本估计来准确地调整资源计划

D、将资源计划用做挣值的输入值

3、为了增强预算控制，成本估算建设在WBS的（ ）层进行。

　　A、最高 　　　　　　B、最低　　　　 　　C、核心 　　　　　　D、第三

4、分析成本构成结果，找出各类能够相互替代的成本，协调各类成本之间的关系，属于（ ）的内容。

A、识别和分析项目成本构成科目 　　　　 B、成本估估算

C、成本预算 　　　　　　　　　　　　　 D、成本审审计

5、项目经理在某项目实施阶段的中期发现，因为未预料到的变动，项目经费要花光了，此时应（ ）。

A、对项目进行赶工或快速跟进 　　　　  B、从新评估风险分析结果和应急资金

C、要求对项目预算作变动 　　　　　　  D、使用不对项目收费的资源

6、成本管理分为成本估算、成本预算和成本控制三个过程，如下关于成本预算的叙述中，不正确的是（ ）

A、成本预算过程完成后，可能会引发项目管理计划的更新

B、管理储备是为范围和成本的潜在变化而预留的预算，须要体如今项目成本基线中

C、成本基准计划能够做为度量项目绩效的依据

D、成本基准按时间分段计算，一般以S曲线的形式表示

 

1-5 BCBBB 　　　　6 B