项目进度管理、项目成本管理做业

1、项目进度管理做业：

一、活动资源估算的方法、技术和工具； 

专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算、自上而下估算

二、活动历时估算的方法、技术和工具；

专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析法析

三、制订进度计划的方法、技术和工具；

进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、调整时间提早与滞后量、进度模型

四、项目进度控制的方法、技术和工具；

进度报告、进度变动控制系统、绩效衡量、项目管理软件、误差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制订进度的工具

五、一般采用哪些方法缩短项目工期？

投入更多的资源以加速活动进程、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工做、减少活动范围或下降活动要求、经过改进方法或技术提升生产效率

六、进度压缩的技术有哪些？

赶进度、快速跟进

七、进度控制关注哪些内容（4条）

肯定项目进度的当前状态、对引发进度变动的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展、肯定项目进度已经变动、当变动发生时管理实际的变动。

八、进度管理涉及哪些过程？

 活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制

2、项目成本管理做业：

一、成本管理包括哪四个过程？

制定项目成本管理计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制

二、成本失控的缘由有哪四点？

对工程项目认识不足、组织制度不健全、方法问题、技术的制约

三、什么是已知的未知？什么是未知的未知？

        已知的未知，预期的但不肯定。应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不肯定的事件。这些事件称为已知的未知事件，是项目范围和成本基准的一部分。

        未知的未知，未计划但有可能发生。管理储备金是为应对未计划但有可能须要的项目范围和成变动而预留的预算。管理储备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算以内。由于它们不做为预算分配，因此也不是挣值计算的一部分

四、成本估算的三个步骤？

识别并分析成本的构成科目、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 、分析成本估算结果，找出各类能够相互替代的成本，协调各类成本之间的比例关系

五、成本估算的工具和技术；

类比估算、肯定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本

六、成本预算的3个步骤；

将项目总成本分摊到项目工做分解结构的各个工做包、将各个工做包成本再分配到该工做包所包含的各项活动上、肯定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

七、成本预算的工具和技术

成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡

八、CPI小于1，SPI小于1时，项目经理应采起什么措施？

cpi小于1，表示实际成本超出预算,出现了成本失控,主要缘由有如下几点

对工程项目认识不足；

组织制度不健全；

方法问题；

技术的制约

spi小于1则表示实际进度落后于计划进。

当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先发现问题。分析问题根源并找出妥善的解决方法。一般可用如下一些方法缩短活动的工期

（1）投入更多的资源以加速活动进程

（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工做

（3）减少活动范围或下降活动要求

（4）经过改进方法或技术提升生产效率