教你作一个优秀的项目经理

如何作个好的项目经理？项目经理应该作什么？不该该作什么？这个问题涉及的范围很广，我只能就之前的一些项目经验谈谈我的的体会。不免有以偏盖全的地方，还请你们多提意见。 

一、项目经理应该作什么 

在整个项目组中，项目经理应该是整个项目的协调者和组织者，就好像是乐队的指挥，主要的职能是保证开发团队协调一致地工做。 

首先，就是团队内部的沟通了。就像乐队里面有小提琴手，萨克斯手等同样，开发团队中也有开发人员，测试人员，部署配置人员，产品设计人员。若是这些人员各行其是，这个项目是确定要失败的。项目经理的首要的职责是作好团队内的沟通，保证你们的工做协调一致，不会产生冲突。

再有，和客户的沟通也是很重要的。由于开发团队中的大多数人是不和客户直接接触的，项目经理是团队和客户沟通的桥梁。了解客户对项目功能和进度的指望要求，并根据团队的开发状况及时给出反馈，才能保证项目进展比较顺畅。 

另外，项目资源的申请管理调配也是很重要的。项目资源包括人员，机器，网络，经费等等。合理的资源分配，能够大大加快项目的进度。

二、项目经理不该该作什么 

有不少项目经理是技术出身，或者说是有技术背景。这固然会对开发项目有很大的帮助，可是同时也可能致使出现一些常犯的错误。

首先是过多注重于技术细节的实现，而忽略了对项目整体节奏的把握。原则上来讲，注重技术细节是件好事。但若是过度注重技术细节，就会过犹不及了。由于一我的的时间精力是有限的，在细节上花的时间太多，必然会影响对项目总体管理。因此，项目经理应该是面面俱到的，而不是只注重于某个方面。就好像乐队指挥，不会对萨克斯特别关注，除非他这方面出现了问题。

其次是用我的能力代替了团队思考，有我的英雄的危险。不少项目经理我的经验是很强的，不少甚至是技术上的高手。可是项目经理这个角色，每每不是须要你成为我的英雄，而是成为很好的团队领导者，这两个要求是不同的。就好像打仗勇敢的士兵，是一个好的士兵，但不必定就是一个合格的指挥官同样。与其过度依靠我的能力，不如激活团队的潜能，让每一个成员都能发挥他们的最大能力，这样对项目的帮助会更大。 

另外，沟通不流畅也会存在某些项目中。为了解决这个问题，一些必要的会议仍是很是有效的。但也注意会议效率，开会必定要为了解决问题而开，不能失去目标。 

三、黄金三角法则 

项目管理中有个很重要的黄金三角法则，是项目经理们要紧紧记住的，就是资源，时间，功能。这三者就像三角形的三条边，是项目管理的三要素，是互相制约的关系。若是一个项目，资源不多，时间不多，而实现的功能有很庞大，那显然是个不可能完成的任务。解决方法很简单，就是增长资源（人手，经费），延长项目时间，或者减小项目功能。固然在具体项目中，如何找到三者的最平衡点，若是达到最优化配置，有经验的项目经理会把握的很好。 

四、善于讨价还价 

我这里用讨价还价，并无贬低的含义，正式的说法应该叫谈判能力。项目经理是项目计划的制定执行者，要和团队成员讨价还价，也要和客户讨价还价。因此这是很重要的能力，若是理解成到菜场买菜的讨价还价，也仍是有点共同点的。

五、计划要协商，执行要坚定 

简单地来讲，就是项目计划制定的时候，是须要和你们沟通协商的，否则就多是不切实际，空中楼阁了。可是一旦制定好了，你们一致承认之后，就是团队共同的承诺，进入了执行阶段。这时候，执行过程是很是坚定的，不存在讨价还价的余地的。一旦出现和计划不符的状况，须要严格查明缘由，督促改进。

对于小型项目， <10人的，我建议仍是别讨论那么多了，项目就是你的工做，无论你作什么，把项目作好，若是这件事情对你有利，并且你也有能力去完成，那么就去作，主动补位。忘记那种什么项目经理能够不懂技术，应该作什么，不该该作什么了。那么小的项目组不可能全部的职权都有专人，兼顾是必须的。 

若是是中型项目，10-20人，我建议你多个模块经理各自负责一块，而后你主要控制需求，版本，监控，和客户沟通等等事情就能够。能够考虑把开发和技术委托下去。本身主要监控项目进行。这时候的工做，可能会占据你大部分精力，你也没有时间兼顾开发的事情了。顺便说依句，开发经理占据的时间也极大，当你从开发监控的工做中退出来，你会更好地作你的项目规划和协同，沟通工做。好比，在项目后期，你就须要不断地向外面人吹嘘你的系统，尽可能为你的系统加上各类应用方向，为整个团队的下一阶段工做赢得先机，申请专利，走好客户关系等等。 

若是是大型项目，你主要作一些需求规划，资源调配，产品规划方面的工做，提出合理要求，作任务划分，而后对项目进行大层面上的监控就能够了。