绩效主义毁了索尼

这是好几年前的文章了。由于最近索尼业绩与股价持续低迷，被人翻出来再读，仍有味道。做者为索尼前常务董事。可谓来自内部人的吐槽，值得如今那些还在搞绩效主义的大公司一鉴！

 

绩效主义毁了索尼　　

 

文/天外伺郎

 

2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石同样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

 

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但由于关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，听说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

 

多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，做为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想一想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增长。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

 

 

“激情集团”消失了

我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，可是“索尼神话”受到了社会的广泛关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

 

我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。所以，对索尼近年来发生的事情，我感到本身也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为何现在在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？

 

首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具备首创性的产品。索尼当初之因此能作到这一点，是由于有井深大的领导。

 

井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并非采起高压态度，他尊重个人意见。

 

为了避免辜负他对个人信任，我当年也一样潜心于研发工做。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的做风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。

 

从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。好比“想经过本身的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

 

与此相反就是“外部的动机”，好比想赚钱、升职或出名，即想获得来自外部回报的心理状态。若是没有发自心里的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是没法成为“开发狂人”的。

 

 

“挑战精神”消失了

今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为何呢？我认为是由于实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工做。”若是外在的动机加强，那么自发的动机就会受到抑制。

 

若是老是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工做为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定很是详细的评价标准，并根据对每一个人的评价肯定报酬。

 

可是井深大的想法与绩效主义偏偏相反，他有一句口头禅：“工做的报酬是工做。”若是你干了件受到好评的工做，下次你还能够再干更好的工做。在井深大的时代，许多人为追求工做的乐趣而埋头苦干。

 

可是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工做热情。在这种状况下是没法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各类工做要素量化。可是工做是没法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工做上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

 

由于要考核业绩，几乎全部人都提出容易实现的低目标，能够说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短时间内难见效益的工做，好比产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

 

“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来以后不能马上出厂，须要放置一段时间，再经过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是不是上面提到的锂电池着火事故的直接缘由，如今尚没法下结论。但我想指出的是，无论是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工做就容易被忽视。

 

索尼公司不只对每一个人进行考核，还对每一个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后致使的结果是，业务部门相互拆台，都千方百计从公司的总体利益中为本部门多捞取好处。

 

 

团队精神消失了

2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的表明人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来屡次读过的，只不过被译成了英文。

 

“创建公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每一个认真工做的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是由于实行了绩效主义。

 

没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的建立宗旨来否认绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此作出客观、公正的评价。但我认为事实上作不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

 

不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，恰好遇上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。

 

实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我历来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工做很是认真。当时个人上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成本身的孩子。对企业员工来讲，须要的就是这种温情和信任。

 

过去在一些日本企业，即使部下作得有点出格，上司也不那么苛求，工做失败了也勇于为部下承担责任。另外一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工做中仍很是支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。因而你们都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

 

 

创新先锋沦为落伍者

不单索尼，如今许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩彷佛都在下滑。

 

索尼公司是最先引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有表明性的例子。

 

当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即使如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

 

可是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时若是采用和其余公司同样的技术，马上就能够在市场上销售本身的产品，当初也许就不会有破产的担忧了。

 

投入巨额费用和不少时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还须要有更大规模的设备投资，亦须要招募新员工。可是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。

 

更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为本身是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之因此能长期成为索尼公司的收入来源，是由于技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。

 

具备讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机得到成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“咱们必须本身开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我本身在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。

 

现在，索尼采起了极为“合理的”经营方针。不是本身开发新技术，而是同三星公司合做，创建了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”很是畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来讲，总难免有一种怀旧感，由于索尼如今在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采起了临时抱佛脚的作法。

 

 

高层主管是关键

今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差异。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。

 

当时索尼并不在乎其余公司在开发什么产品。某你们电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，没法走在时代的前头。

 

在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采起冒险一搏的作法，可是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。

 

今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在致使索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的缘由。

 

在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“若是你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。可是若是上司老是以冷漠的、“评价的眼光”来看本身，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。若是人们没有本身受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。

 

因此，可否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之因此取得被视为“神话”的业绩，也正是由于有井深大。可是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是由于井深大当时并无意识到自已经营理念的重要性。

 

我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。

 

在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人愈来愈多。这是由于公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。

 

不管是在什么时代，也不管是在哪一个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。

 

过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具备讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切但愿索尼能重现往日辉煌。

 

(原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊，做者为索尼公司前常务董事、做家)