华为培养新员工的方案，值得收藏

新员工的前6个月的培养周期每每体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业每每只将重点放在前15天，致使力新生代员工的离职率高峰出如今入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提高新员工的能力，取决于前180天管理者作了什么。

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者须要作到下面七点：

1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有本身的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间很多于1分钟）；

2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

4．HR主管告诉新员工的工做职责及给自身的发展空间及价值。

5．直接上司明确安排第一周的工做任务，包括：天天要作什么、怎么作、与任务相关的同事部门负责人是谁。

6．对于平常工做中的问题及时发现及时纠正（不做批评），并给予及时确定和表扬（反馈原则）；检查天天的工做量及工做难点在哪里；

7．让老同事（工做1年以上）尽量多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一块儿吃午餐，多聊天，不要在第一周谈论过多的工做目标及给予工做压力。

第2阶段：新人过渡，让他知道如何能作好（8~30天）

转变每每是痛苦的，但又是必须的，管理者须要用较短的时间帮助新员工完成角色过分，下面提供五个关键方法：

1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪一个人，如何接内部电话等；

2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。

3．及时观察其情绪状态，作好及时调整，经过询问发现其是否存在压力；

4．适时把本身的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

5．对其成长和进步及时确定和赞赏，并提出更高的指望，要点：4C、反馈技巧。

第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）

在适当的时候给予适当的压力，每每能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工做的要求及考核的指标要求；

2．多开展公司团队活动，观察其优势和能力，扬长提短；

3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4．若是实在没法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切；

第4阶段：表扬与鼓励，创建互信关系（61~90天）

管理者很容易吝啬本身的赞美的语言，或者说缺少表扬的技巧，而表扬通常遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不一样的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3．向公司同事展现下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；

第5阶段：让新员工融入团队主动完成工做（91~120天）

对于新生代员工来讲，他们不缺少创造性，更多的时候管理者须要耐性的指导他们如何进行团队合做，如何融入团队。

1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言以后做出表扬和鼓励；

2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去确定他们；

4．若是出现与旧同事间的矛盾要及时处理；

第6阶段：赋予员工使命，适度受权（121~179天）

当度过了前3个月，通常新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，固然也能够说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入如下5点：

1．帮助下属从新定位，让下属从新认识工做的价值、工做的意义、工做的责任、工做的使命、工做的高度，找到本身的目标和方向；

2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思惟转换；

3．让员工感觉到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提高和职业素质；

4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导你们分享；要求：随时随地激励下属；

5．开始适度放权让下属自行完成工做，发现工做的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；

第7阶段：总结，制定发展计划（180天）

6个月过去了，是时候帮下属作一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈通常包括下面的六个步骤：

1．每一个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈以前作好充分的调查，谈话作到有理、有据、有法；

2．绩效面谈要作到：明确目的；员工自评（作了哪些事情，有哪些成果，为成果作了什么努力、哪些方面作的不足、哪些方面和其余同事有差距）；

3．领导的评价包括：成果、能力、平常表现，要作到先确定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子作支撑（依然是反馈技巧）；

4．协助下属制定目标和措施，让他作出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5．为下属争取发展提高的机会，多与他探讨将来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每一个人制定出成长计划，分阶段去检查；

第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）

度过了前90天，通常新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，固然也能够说是新员工真正成为公司的一份子。

1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2．记住部门每一个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

3．每个月举办一次各类形式的团队集体活动，增长团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。