技术团队管理笔记(三)-用人

声明：所谓的技术管理笔记，是一位原大公司的码农不甘寂寞，出来加入创业公司后的管理心得记录。大公司到创业公司的落差是全方位的，制度，氛围，资源，人才皆有。从最初的不适应到一路磕磕碰碰活到如今。心中充满感恩和侥幸，以为有必要强迫本身作下记录和总结。遂开始于2017年11月份，截止此时我所管理的技术团队为50人。此背景可作参考，例子可能和您的团队不符，可是思路可能相同，欢迎同道中人一块儿讨论切磋。

上一篇技术团队管理笔记(二)-带人得到了你们的喜好，也和不少朋友作了交流，很是感谢你们的支持，本篇咱们开讲技术团队管理笔记(三)-用人

首先咱们探讨一个问题，用人的最大核心是什么？
你必定有过这样的困扰：

1. 为何个人团队能力都不错，但从项目的结果来看，老是磕磕碰碰，要么就是进度延期要么就是系统不稳定？
2. 为何我经常告诉下面的同窗要在赶项目进度的同时，兼顾好系统的扩展性，稳定性，却仍是很难作到位？
3. 为何我和团队讨论了一些好的流程制度，但最后你们都会慢慢淡忘，直至废弃？是推动的同窗能力不够吗？

这里抛出一个观点，90%的缘由是由于团队“懒”，用人最最重要的一点，就是帮你们克服“懒” 看到这里，团队里的不少同窗确定要喷我了，自从干了这一行，每天加班到9,10点，黑芝麻，枸杞都吃上了，这还算懒，又开始剥削了？ 别急，听我慢慢道来。咱们来借鉴一下产品经理的思考方式，一个好的产品若是要成功，必须把握人性。好比支付宝等年帐单统计，在年末的时候朋友圈被刷爆了，其本质就是知足自个人虚荣心。 支付宝不花任何推广费用，天然就达到了传播的效应，这里就是把握到了“虚荣心”这我的性。 无论时代和科技是如何发展的，人性是永远不会变的。懒惰是一个很是基本的人性，任何人骨子里其实都是懒惰的，再优秀的人也会点外卖，这也是懒惰的一种表现，他不肯意去饭馆吃饭，懒。

可是没有人愿意直接认可本身“懒” 为何？很简单，由于人还有虚荣的人性，直接认可本身“懒”，多没面子啊。 你必定常常听到团队里的成员会这么和你说“我知道这个系统优化很重要，但此次为了项目进度不延期和稳定上线，因此暂时先延后”，这其实就是一种懒的表现。 咱们来翻译下他心里的真实想法： 这个系统优化确实挺重要，可是我感受以我如今的能力作起来有些挑战，算了，暂时不要去碰这个麻烦的事了。以项目进度不延期和稳定上线为由，老大估计也不会有意见。恩，我仍是想优化的哦，此次先等等，下次有机会再优化，我仍是一个好同窗，恩。（其实他只要有这种想法，几乎不会再去优化，而且每每就算他本次作了优化，也不会多加太多班，好的架构是持续不断积累出来的，而不是靠一次优化）

这里我强调一下，我并无鄙视这种想法，每个人都会有懒的想法，只是表现形式不一样而已。用更官方的话来讲：只要不肯意离开温馨区，去探索一些本身当前不怎么熟悉的事，都是懒的表现 不愿离开温馨区的表现不少啦，好比：

• 我就是测试我不想去学一点开发的代码逻辑（以开发不会教我为由）
• 我是运维我不关心开发的服务是处理什么业务的，我只管部署（以了解业务，对作好运维没有帮助为由）
• 我是业务开发，我知道底层的框架有这里那里的不足，但和我不要紧，我不须要参与底层框架的优化（以技术部门已经分业务组，框架组为由）

可是做为一个优秀的管理者，你须要作到：

1. 尽可能要经过各类方式让团队时刻认可本身是懒的，包括你也是懒的
2. 当发现你们懒的时候，退却的时候，你在后面要去推一把，小事比大事有时候更重要

作到这两点有什么好处呢？

1. 首先对于第一点，目的就是先要让你们克服虚荣心的人性，先认可本身是懒的，这样会让之后的沟通变得十分高效。想作就作，不想作就说本身懒了，不要绕那么多弯。先得认可本身懒了，这样别人才能来推你一把，克服懒。
2. 对于第二点，就是你发挥技术专业的时候了，做为技术管理者，你的专业经验能够帮助你识别出当前团队是否用了全力，还有多少潜力能够挖掘。 只要还有余力，而且你们确实是懒了，你应该给你们鼓劲，用你的专业经验去帮助你们，目的就是让你们克服此次的懒，努力去作，最后体验到一次完整的克服懒-成功的经验。这段经验很是重要，会让你团队的成员慢慢创建起克服懒的自信心。 之后你只要说出目标，他们都会用本身不断摸索积累来的经验去100%努力达成，而不是用你给的方法碰壁后，就原地继续等待直至你给出另外一个新方法，这样才算是用好了人！

合适的人作合适的事
人尽其才也是用人很是重要的一点，在这里咱们简单作一个分类总结

类别	适合作的事
技术能力强，且作业务项目意愿强	50%时间作基础技术建设，50%时间作业务项目
技术能力强，作业务项目意愿通常	70%时间作基础技术建设，30%时间作业务项目，仍是须要作一些业务项目来积累实际经验，避免一直作基础技术变成空中楼阁
技术能力通常，作业务项目意愿强	20%时间作基础技术建设，80%时间作业务项目，以作业务项目为主，适当参与一些基础技术建设，持续提高技术能力
技术能力通常，作业务项目意愿通常	100%时间作业务项目

定目标时要虚实结合 咱们来举一个例子，好比这个时候线上系统发生了一个不太紧急但比较重要的问题，你和下属说去查一下问题，而后告诉我缘由。这个目标从排查角度来讲是没有问题的，可是太实了，缺乏一点虚的味道。若是你能再补上下面一段话，就很是好了：对于这个问题我除了想知道缘由，更但愿你是用逻辑准确的方式去查出这个问题，不然没有意义。由于我但愿你从如今起就锻炼本身查问题的能力，查的准查的快，把它看成是一种练习。这样之后线上若是发生很是紧急的问题，你就能够很快解决了，不用通宵加班了。 我相信虽然你并无改变实质的目标，但这个虚的说法会让你下属的心有一些“小触动”，并埋入了一根刺。哪怕此次没有发生化学反应，在以后他必定能有所体会。好比又发生了一次紧急的问题，而他由于没有积累正确的查问题经验，致使最后加班到很晚。这个时候你去帮他一把，并把以前说过的虚的事情再提下，他必定会有所变化。以后再发生新的问题，他除了查出缘由以外，必定会很是重视本身经验的积累和提升，从而使他在查问题的能力上会变得愈来愈强。

去中心化 记住这句话：永远不要依赖一我的的能力。就像一个球队同样，你必须保证替补板凳的深度，并作出必定的轮换。对你的团队而言，除了几个核心成员以外，你必须保证有第二梯队，第三梯队。任何项目，都应该是核心成员+第二梯队+第三梯队一块儿来推动。找各类机会，让第二梯队的同窗能够顶上来，在一些重要项目上让他们也慢慢牵头推动。 去中心化会带来几个好处:

1. 核心成员人数在团队里是有限的，不要由于他们的精力有限，而让业务项目的推动发生瓶颈，核心成员应该去作更关键的事情。
2. 项目的成功不依赖于任何一我的，让核心成员和第二梯队的同窗都以为本身是能够作的，造成必定的良性竞争氛围，从而更好推动项目。
3. 万一核心成员有变更，由于第二梯队已经锻炼过了，能够立刻顶上，从而下降对团队的冲击影响。 去中心化比较简单的策略就是：除了发挥好核心成员的做用外，尽可能找各类机会去锻炼第二梯队的同窗，让他们也成为准核心同窗。万一他们在某个项目上顶不住了，让核心成员来帮忙兜底，保证项目的顺利落地。 顺便再说一句，哪怕是你，做为最终管理者也应该是被去中心化的，个中道理你们本身去体会下。

用人篇到此结束了，最近这段时间由于公司完成了新一轮融资，事情很是之多，因此耽搁了好久，很是抱歉。 后续会约束本身，无论是管理上仍是技术上，每两月至少更新一篇，但愿能作到共勉，谢谢！