我负责的技术团队，如今有 100 人出头。团队里包括了：前端、后端、测试、运维&DBA、还有几个客户端和 AI 工程师。前端
我下面分了 7 个组，每一个组都有一名组长，组长们汇报给我。程序员
100 多人的技术团队，我是怎么带的呢？面试
我带团队是从 三、 5 我的、十几我的、几十我的团队一点点锻炼出来的。后端
自我评价，我以为我管理的团队说不上有多好，可是感受不错。框架
团队气氛挺融洽，你们也比较稳定，尤为是核心同事离职率很低。用他们的话来讲：运维
"跟着我干，钱虽然通常，但干得比较爽。”工具
这是实话，咱们公司的工资和大厂比不了，同事里有些人技术很强，以他们的能力去大厂没问题。测试
我管理团队的方式，主要本身一点点总结出来的，能够说是野路子吧。虽然之前看过书，也参加过培训，可是我以为生搬硬套没啥意义。今天也不想和你们讲那些关于管理的大道理，就是列举一些小事，想到哪写到哪。视频
1.
第一条，也是最重要的一条就是：责权利下放给组长。blog
我对组长们都特别信任，他们的工做我基本不干预，更不会指手画脚。
组长们工做年头也都不短了，都有各自的优势，我没以为我比他们厉害多少，能无论的事我就无论。尺有所短寸有所长。
另外，每一个人都有每一个人的管理风格对吧，不必把个人风格强加给组长们。放手让组长们按照本身的方式去作事。事情能作成就好，和过程相比，我更关注结果。
毕竟条条大路通罗马。
在咱们团队，大部分工做排期是组长排；组员的月绩效、年绩效也是组长评；组员的加薪，也是他们来定。他们定完了，我基本再也不调整，毕竟组长对组员更了解。
还有技术招聘，组长们负责前几轮面试，面试意见基本都是他们定，他们来决定人选是否合适。我负责最后一轮面试，主要是替他们把把关。
由于信任，因此简单。
2.
责权利的下放，并不表明我就是一个甩手掌柜。这话怎么说呢？
重要的事情仍是由我来负责的，我会和组长们一块儿完成，好比重大的版本升级、技术框架更新、项目的重构、故障监控和复盘……
我还会帮组长们去作一些偏外围的工做，好比我常常会问组长们有没有困难、有没有诉求。这样我在和老板、其余部门沟通的时候，能帮你们表达出去，尽可能帮你们争取。
就像最近组长们反映，最好能给同事们涨涨薪，不然人员流失风险比较大，我须要作的就是和老板、HR 沟通，帮你们争取加薪的机会。这件事我在朋友圈提过。
再好比，年初的时候公司定 KPI，我亲自牵头来定 KPI。定完以后我会和你们一块儿商量，把 KPI 分解到各个组，这样你们的工做既不会跑偏，又给他们留了空间去施展。
3.
责权利下放的基础是对你们的信任，信任的前提是我必需要了解你们。
怎么来了解你的同事呢？说一个我以前的例子。
咱们部门曾经合并了一个十几我的的团队，我干的第一件事就是把那十几我的的状况先拉了一个表，包括了他们的姓名、学历、工龄、司龄、过去的绩效、晋升状况、技术特长、工资……这样，我对每一个人的状况就能内心有数了。
后面工做中我再主动和他们多沟通，多了解，了解的更多更全面，才能挑出那些渴望成长、渴望承担的靠谱同事。
4.
“了解你的同事”，这句话提及来容易，可是想作好也没那么容易。
咱们团队如今 100 多我的，我如今能叫出每一个同事的名字。并非由于咱们认识时间有多长，即便新认识的，我也会特地的去记同事的名字。
其实吧，记 100 多个名字也是挺费劲的，记住名字还得对的上人，省的把张三叫成李四。最开始真是特地花时间去背名字，对照着工位图去背。
为何要记你们的名字呢？再说个个人经历。以前一个领导，比我高两级，我和他平时也没啥交集。一次偶然的机会他叫出来个人名字，我当时的感受就是“领导竟然知道个人名字？”，感受很是好。
做为管理者，你和同事不管是平时碰面仍是工做中交流，能喊出来他们的名字，他们会以为你很亲切。
另外，我始终认为，你们共事一场，能聚在一块儿是一种缘分，但愿你们能成为朋友，比同事的关系能更深一些。程序员的圈子说小不小，说大也不大，未来指不定谁能帮谁一把，也没准还能一块儿再成为同事。多一个朋友，未来的路就好走一些。
5.
说说上线吧。
咱们这里上线都是在晚上挺晚的时候操做。团队大，项目多，几乎每周2、四都有项目要上线。按道理来讲，上线有组长和同事在就能够，不须要我在公司。但实际上我都会陪着你们上线。
上线的时候，我也不去掺和，只是默默的陪着。我陪着上线的目的就是，万一上线后出现问题，须要在短期内作决策的时候我不能不在场。
假如出现问题以后，是直接排查解决问题？仍是回滚？须要我来决策。和你们一块儿在公司现场，我获得的信息能更全面、更及时，能迅速作决策。
另外就是我陪你们，你们会以为有主心骨，你们内心会踏实很多。上线出现问题，无论是多严重的问题，我内心再着急，也不会表现出来，别人看我都是很镇定的样子。由于我若是慌了，你们都会跟着乱，在慌乱的状况下，可能就会作出错误的决定。
6.
我和底下同事关系比较近，也是由于我对同事几乎没发过火，一年到头也没和同事拍桌子瞪眼的。
不少年前我看过一个电影，任达华演一个帮派老大，别人评价任达华演老大的时候，有一股劲——不怒而威。
我当时对“不怒而威”这四个字印象特别深入，感受特别酷。
我但愿本身也能作到不怒而威，本身的威严不用靠着发火动怒才能体现出来。
7.
我平时在团队里也没有什么架子，办公就和你们都坐在大开间里。
我在团队里，和你们说的第一个规矩就是，别对我称呼“您”，直接说“你”；别叫我“领导”，“x 总”，喊我名字就好了。
都是同事，都是兄弟，不必摆出一副高高在上的样子。
8.
你想让同事把你当朋友，必须你先主动和你们拉近距离，你本身要先坦诚一点。
我和团队里的核心同事说过：
若是你有了跳槽的念头，但愿你能在离职以前两三个月告诉我，你越早告诉我越好。
一方面是我但愿挽留住你，有什么不满的，我们想法去改善。无论是由于工资、压力、仍是由于其它。合理的要求，能解决的我们尽力解决。毕竟你是核心同事了，我确定不但愿你走。你早点告诉我，在你跳槽念头还没那么强的时候，我努努力，还有但愿把你留下。
若是你坚持要走，实在留不住，你早告诉我，给我多留点时间安排人手去交接工做。虽然都说对核心同事要有备岗，可是这个说法太理想了，实际中不可能每个核心同事随时都有备岗。
就算有备岗，短期想彻底接手工做也很不容易。你早告诉我，我们早交接，我保证不会给大家设置障碍。
起初你们听了半信半疑，离职也没提早告诉我。后来时间久了，你们知道我不是那种言行不一的人，告诉我以后不但不会为难他们，甚至有合适的机会，我还帮他们内推。
9.
去年我在视频号上说过一个事情。咱们一个系统出了一次生产故障，影响到用户使用。
过后找缘由，是咱们 DBA 失误操做形成的。
此次故障要扣绩效工资，当时我本身把责任全扛下来了，只扣了我我的的钱。哎，扣了我很多钱，当时挺心疼的。
其实能够同时扣我和 DBA 的绩效，这样还能少扣点个人钱。不过考虑到 DBA 平日表现挺好，由于任务比较重，一时疏忽出错了，因此就免了他们的责任。
对待下属犯错，要适当包容，谁成长过程当中不犯错呢？
另外，管理者对外的时候应该保护下属，要有点护犊子的劲儿。因此上报事故的时候，锅我来背了，毕竟我更抗压一些。
虽然对外我扛责任，可是在内部，仍是要关起门来批评 DBA，须要让他们吸收此次教训，避免重复出错。
10.
第 10 条，凑个整。
总之吧，就像我以前文章写的：
无论是作项目，仍是带团队，争取让全部涉众都满意。
我尽可能让我身边的领导、老板、组长、同事都满意吧。
以上就是我带团队的方法，真的没什么大道理和套路，我就是用心去对待你们。日久见人心，时间久了你们确定能感觉到你是否是真心、是否是真诚。
你真心待人，别人也会真心待你。
我特别反感有些人把团队当作是本身升职加薪的工具。那些人常常给团队灌鸡汤，画大饼，让你们加班加点多干活，而后干出成绩来本身升职加薪。
我以为管理者不能只会使用权力，要注重提升本身的领导力。
PS. 我最近又在复习《亮剑》，每次看都有不一样的感悟，回头能够写一篇。
你好，我是四猿外，一家上市公司的技术总监，管理的技术团队一百余人。
我从一名非计算机专业的毕业生，转行到程序员，一路打拼，一路成长。
我会把本身的成长故事写成文章，把枯燥的技术文章写成故事。
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