虚拟项目团队构建与管理

背景

       虚拟项目团队是指一群跨越空间、跨越时区和组织边界的人们经过先进的通信和信息技术,为了实现共同的目标而在有限的时间范围内协同工做的团队。虚拟项目团队包括一个项目管理者和必定数量的团队成员。虚拟项目团队具备灵活的成员人数,清晰的边界,肯定的消费者,技术上必备的条件和输出。团队的长期目标是很是规的,团队能够自行制定决策。虚拟项目团队和传统项目团队具备许多类似之处。这些类似点包括通常结构、团队管理方法以及都是为了完成团队目标而选择的工做类型。

优点

　　1．人才优点。现代通讯与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位再也不成为直接影响人们工做与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织能够动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为得到一般很难招聘到的具备专门技能的人才创造了条件，同时也减小了关键人才的流失。
　　2．信息优点。虚拟团队成员来源区域普遍，可以充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠基了基础。同时，成员能够采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决客户的相关问题，从而可以全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出知足顾客需求的产品和服务，创建起良好的顾客关系。项目
　　3. 竞争优点。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具备知识结构优点，众多单项优点的联合，必然造成强大的竞争优点。同时，经过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感可以很快在数字化管理网络内得以推广，实现优点互补和有效合做。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不一样渠道的零散知识能够迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优点。
　　4．效率优点。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、群件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的，团队成员之间能够及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时做出相对正确的决策。
　　5．成本优点。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织能够大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织能够大力精简机构，从新设计组织构架，令人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工做模式减小了成员的办公费用、为汇集开会而支付的旅行费用等，也减小了从新安置员工的费用，从而下降了管理成本。

管理虚拟团队面临的挑战

　　虚拟团队不一样于传统的实体团队，成员再也不依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运做，而是就任于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通讯与信息技术实现远程的沟通与协调。这种虚拟组织的出现，也面临着一系列的问题：

　　1．沟通的障碍。
　　首先，成员之间缺少相互接触时所具有的特征，如没法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，而这些特征每每是提升团队效率，创造一流业绩的先决条件。
　　其次，成员具备不一样的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如，因为语言上的差别，在信息交流时，很容易致使信息传递的丢失和失真；又如，因为文化背景不一样，每一个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而致使对信息理解上的误差，甚至误解；再如，在合做过程当中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。
　　此外，成员之间的沟通通常仅限于正式沟通，非正式沟通减小，然而非正式沟通每每有助于成员人力资本的积累和组织的技术创新，有助于成员体验团队文化，有助于成员之间创建良好的协做关系，有助于团队凝聚力的造成。这种交往的减小容易使成员产生孤立感和焦虑感，成员之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并致使缺少对团队目标的认同。

　　2．协调的难题。首先，虚拟团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一块儿，自己就具备很大的挑战性。其次，每一个成员都处于不一样的区域，有着不一样的做息时间、不一样的工做顺序、不一样的工做方式等，这也给整个团队的协调增长了难度。此外，成员间的沟通依赖于现代信息技术，而有的成员可能不会使用这些技术，如不会收发Email，不会上网等等，每一个成员的技术熟练程度也可能不一样，这势必会致使信息的单项流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。

　　3．成员的道德风险。虚拟团队的特色决定了远程管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用本身的信息优点规避义务或责任留下了广阔的空间。每一个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，能够轻易离开所处的团队。这不只会形成团队人才的流失，影响项目工做的顺利进行，并且也可能形成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。

　　4．交流手段的脆弱。现代通信设施是构造虚拟团队的基础，通信设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂、网络阻塞等，沟通就会被彻底中断，从而影响团队的正常运转。

虚拟项目组织的组建

在组建虚拟项目组织的过程当中，至少要考虑如下5个因素：

　　（1）虚拟项目组织的系统特征，即项目中的各个团队成员及子项目之间是高度耦合的仍是相对自主独立的。若是高度耦合，则适合采用集中度高的组织方法；若是相对独立，则适合采用比较松散的组织方法。

　　（2）各个团队成员的资源情况及其关联程度，即各团队成员研发资源的性质和数量，相互之间是互补性的仍是重复性的；不一样成员是处于同一个行业，仍是不一样的行业；处于同一个行业的成员，其产品是否会造成竞争关系。

　　（3）整个虚拟项目组织内部的沟通机制和协调机制。虚拟项目参与方众多，在文化背景、语言、时差等方面都会存在差别，那么，管理者须要根据团队成员的组成状况，选择合适的、实用的沟通机制和协调机制。

　　（4）知识系统的主导类型，即研发活动所涉及的知识主要是显性知识仍是隐性知识。若是是隐性知识，则须要考虑如何把隐性知识转化为显示知识，以便在团队成员之间共享。

　　（5）项目的创新程度，便是渐进式的仍是突变式的。若是是渐进式的，则适合采起低集中度的组织形式；若是是突变式的，则适合采用高集中度的组织形式。

　　具体来讲，对于单主体虚拟项目组织来讲，若是项目是渐进式创新，各个子项目相对独立，主要知识是显性的，具备重复资源，那么能够采起低集中度的组织形式，相反则应采起高集中度的组织方式。对于多主体模式来讲，状况则有所不一样，它主要是针对重大的、复杂的、高投入的研发任务，其关注点不在于集中度，而在于资源的互补互利，以及成员企业间的竞争程度，它的组织形式更趋于无形化和网络化。

虚拟项目管理的措施

      第一，加强集体认同感，提升团队凝聚力

　　在创建团队之初，就应该经过各类网络交流手段让项目成员清晰地了解项目团队的目标、宗旨和愿景，使成员尽快融入团队并适应团队分配的工做任务。这样，就容易增长团队成员的集体认同感。信任是虚拟项目团队组建的文化基础，也是项目成功运行的润滑剂。这种信任创建在对目标的信任、对成员的信任的基础上。它既包括对项目成员文化背景差别、技能、知识的接受、承认和尊重，也包括对成员知识成果的尊重和保护。“互利互惠，实现多赢”是虚拟项目团队组建的利益基础，也是项目资源供应的动力源泉，只有经过互利互惠的机制把团队成员“捆”在一块儿，才能使项目保持现实的生命力。

　　第二，制订团队规范，作好冲突管理

　　常言道，没有规矩不成方圆。任何项目团队都有本身的“规矩”，虚拟项目团队也不例外。在虚拟项目团队的组建阶段，就应该制定清晰的规范和协议，不只要使团队成员清楚地知道其工做职责，并且还要使其清楚地知道项目完成后，本身可以分享的成果，以及成员之间的制约关系。所以，应该创建可以有效运行的团队规范机制，使项目顺利地完成。同时，在虚拟项目团队发生冲突时，这些规范和协议可以充当调节器的做用，减轻冲突所形成的震荡。

　　第三，创建绩效评估体系，采起反馈评价模式

　　因为虚拟项目团队的成员分散于不一样的地域，并且在项目开展期间彷佛不归属于任何组织，这使得传统的绩效评估方法难以适用。所以，对虚拟项目团队的绩效评估既要考虑对团队总体层面的评估，也要考虑对团队成员和团队领导者个体层面的评估；既要考虑对工做过程的评估，也要考虑对工做结果的评估；既要有管理层的评估，也要有同事、相关项目干系人的评估，还要有自我评估。这些评估的不一样维度都是不可偏废的，而是要创建完善的绩效评估体系。虚拟项目团队的评估体系应该综合运用各类新型的绩效评估方法，采起360度反馈评价模式，并经过可视化的方式将评估结果有效地传达给团队成员。

　　第四，增强知识共享，促进隐性知识显性化

　　咱们知道，虚拟项目团队的核心优点在于使不一样的组织（或个体）的资源（包括软件资源、硬件资源、人力资源、技术资源等）获得有效的传递、分享、整合和增值，在此过程当中造成动态的知识传播链条，以实现优点互补。从个体的层面来看，虚拟项目团队多为知识型，知识是项目最重要的资本，其管理的核心就是将一连串的知识积累、沉淀的过程。而有效的知识共享机制能够把分散化的知识规范、系统地表述出来以供项目团队共享，进而拓宽、延伸和重构项目团队成员自身的知识结构。从组织层面上来看，因为虚拟项目团队的成员多“嵌”在不一样的组织当中，这些组织也掌握着不一样的知识。只有创建有效的知识共享机制，才能使团队成员的隐性知识转变为显性知识，并进而成为团队共享的知识。

虚拟团队的协调管理

　　虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，其诱惑力是显而易见的，但也使得团队管理与协调问题更加复杂化，稍有不慎，就会形成管理失控。如何管理这种团队，提升团队效率，是管理层须要认真考虑的一个重要问题。

　　1．革新管理思想
　　虽然虚拟团队仍然是一个完整的团队，但与传统的实体团队又存在着明显的区别，它具备本身的特征和运行机制。面对这种无形的团队，传统的命令和控制方式已再也不有力，要真正管理好虚拟团队，就必须调整团队成员的定位，并在团队中树立起良好的信任氛围。

　　2．创建新型管理体制
　　(1)调整成员角色定位。虚拟团队成员通常以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，这种状况下，仍然沿用传统的成员定位是行不通的。在虚拟团队中，须要对成员从新定位，把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。做为会员，他们需签定会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不该是某个“地方”，而是由全部团队成员组成的一个虚拟的“社区”。项目经理博客
项目管理论坛
　　(2)明确团队的战略目标。在虚拟团队中，战略目标是领导关系的替代，明确的目标是成员协同工做的基础。所以，团队在创建之初，要尽可能让每一个成员了解团队的目标和远景，并及时获取员工的反馈信息，在互动中加深对目标、任务以及在团队中的角色的理解。此外，在团队运转中，要尽可能掌握每一成员的工做情况，及时纠正工做中的误差。
　　(3)创建信任关系。能够说信任的创建和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运做的基础。团队对成员的信任实际上是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们忠诚于团队目标的信心。在团队中创建信任关系，首先意味着要认可“个体”，即充分承认、接受和尊重成员个体的知识、技能、态度、行为、文化、信仰等，同时要具备强烈的产权保护意识。其次，要对组织进行从新建构，创建任务封闭式的独立工做单元，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优点，进行创造性的活动。固然，这种封闭式工做单元若是不能及时跟上市场、客户和技术的变化，则会给整个组织形成巨大损失，所以，成员必须时刻紧跟变化的步伐，造成一种不断学习的文化。
　　(4)创建有效的激励与约束机制。团队的运做，仅仅依靠信任关系的维系仍是不够的，还必须创建起有效的激励与约束机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。首先，在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，这就要求把信任和契约联系在一块儿，以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。其次，在把握虚拟团队成员组成特色的基础上，深刻研究各虚拟成员的须要，构建有效的激励机制，如创建良好的团队环境(技术条件、学术氛围、团队文化等)、提供挑战性的工做、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流等等。众所周知，创建团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，每每须要把激励机制创建在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，经过把我的收益和团队业绩结合起来，促使成员在建立团队绩效中更加努力。

　　3．虚拟团队技术手段的管理与协调
　　信息通畅是虚拟团队正常运转的根本保障，所以，技术手段的可靠性问题是团队应该关心的首要问题。首先，团队要选择适合的、可靠性强、效率高的一种通信技术做为团队的主要沟通渠道，同时要交叉运用多种沟通方式，以防止某种技术手段突发故障而影响整个团队的进程。其次，要增强对技术设施的配备、技术手段的使用、更新以及开发的管理，并及时对成员进行必要的培训。此外，可在团队中安排一到两名专业技师，其主要职责在于排除突发故障，并负责技术设施的开发、安装和调试等。

　　4．虚拟团队知识信息的管理与协调
　　在虚拟团队网络中，每一个结点都是知识和信息的积聚点，这些知识和信息在整个网络中的流动，必将大大提升整个团队的竞争优点，提升创新能力。所以，在注重发挥成员个体比较优点的同时，经过互动式学习和交流，创建起知识与信息共享的内部环境。同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。此外，为了减小信息交流中的丢失、失真与误解，可在必定范围内实行信息标准化，以规定的格式、编码等实现信息的传递。

　　5．虚拟团队跨文化的管理与协调
　　文化差别问题是虚拟团队管理中须要认真对待的问题。为此，首先能够经过文化敏感性培训，让成员了解文化差别的情况，以及可能带来的相应问题，使成员接受和承认他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等，以减小因不一样文化带来的冲突。其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，增强团队文化建设，造成与总体目标一致的团队文化。在团队运做过程当中要充分沟通讯息，增强协调，促进团队文化的造成。此外，促进工做、信息标准化，经过与工做有关的程序、方法的标准化，可得到必定范围内的统一性，有利于沟通。例如规定成员天天至少接收两次E—mail，以解决因做息时间不一样而致使的信息反馈的延迟；再如，在与工做有关的信件中，尽可能使用标准格式，从而避免因文化差别形成的误解问题。

　　6．虚拟团队成员的管理与协调
　　在对团队成员的管理与协调中，还须要注意营造团队的“社区”氛围，使成员产生归属感，加强群体意识。在虚拟的社区内，容许成员自由交流，使他们彼此成为朋友和伙伴。此外，还要注重增长成员之间面对面交流的机会，如按期会晤、组织培训、相互走访等。

     沟通交流解决冲突

       发展顺利和管理良好的团队都有一个标志: 出色的沟通交流。 因为团队成员位于全球各地， 团队管理者首先须要谨慎对待这一现实，并保证其传递的信息和指令百分百的清晰，并被团队成员理解，另外还需注意团队成员回复和反馈中的委婉的内容。虚拟团队领导者的目标是帮助团队成功地完成任务。 领导者经过创建一项任务让团队成员参与完成， 并解决在此期间可能出现的问题。 领导者须要知道是否应该直接在团队内部解决冲突或者以别的方式解决问题。 当团队成员拥有不一样文化背景时， 这点显得格外重要。

战略一：倾听并常常提问，清楚地传达信息。
战略二： 有效的交流。 由于虚拟团队依靠邮件或电话交流， 他们须要补偿视觉交流上的缺失。
战略三： 避免模棱两可。 团队领导在采用新的、不一样的、有可能形成不可预测状况的新方法和新工具时，最好能避免各类使用问题，由于这些问题可能会给团队成员带来沮丧，并妨碍他们的交流。
战略四： 尊重差异。 管理者须要至少略微了解每一个团队成员的文化背景， 并提醒每一个人尊重各类的不一样文化，抛弃各类成见，并鼓励开放、自由讨论不一样选择，共同找到解决冲突的折中道路。
战略五： 寻求理性判断。 在遇到冲突时， 管理者能够采起三步法来解决：描述引发问题的状况，解释形成某种行为的可能缘由， 而后进行评估

虚拟团队信任的创建和维系

   美国德克萨斯大学教授斯夫卡·贾文帕曾经说过：“虚拟团队的信任感每每一开始就创建起来——或者根本就没有创建起来，但绝对不是通过各个阶段逐渐发展起来的。”所以，团队成员之间最初的互动是相当重要的。对提升虚拟团队的效率和加强虚拟团队的信任感来讲，没有什么比“作好面对面的初创阶段”更加剧要，正所谓“良好的开端是成功的一半”。在这个阶段中，团队成员能够互相见面、作些团队的组建工做、肯定目标和措施、明确任务和责任。社交信任是一种相信周围的人的感受，它与心理安全休戚相关。感到受尊重和被接纳，就是心理安全。

　　1.公开的常常性的互动。这是虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间创建和发展信任的基础。只有想尽一切办法使平常沟通的感受更像面对面的互动，才有助于创建社交纽带关系，从而消除创建信任感的障碍。信任感的创建不是一时的事情，而是一个长期的过程，信任感来源于长期内先后保持一致、能够事前预料的互动。所以不管是团队领导人仍是团队成员，若是不能保持先后言行的一致，就很难造成彼此之间的信任。另外，因为初创阶段对提升虚拟团队的效率相当重要，因此从一开始就应该决定未来互动的方法以及步骤，并制定规范。

　　2.代表你既是为本身的利益而工做，又是在为别人的利益而工做。咱们每一个人都关心本身的利益，可是，若是别人认为你利用它们，利用你的工做，利用你所在的团队为你本身的目标服务，而不是在为所在团队、成员的利益服务，你的信誉就会受到损害。

　　3.欲想取之，必先予之。要想获得信任，必先给予信任。要创建信任环境的最好办法就是以信任别人开始，做为一名领导首先要树立榜样。等着成员真正值得信任后才给予信任，永远不如一开始就假设他们值得信任那么有效，除非事实证实他们真的不值得信任。由于当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。

　　4.树立有力的经营道德规范。经营道德规范就是指在工做中树立道德价值观念。在虚拟团队中，道德规范被每一个团队成员理解和内化是十分重要的，由于只有全部的团队成员都在共同的价值观念下团结起来，团队才会朝着更加健康、生产率更高、适应性更强、反应能力更快的方向发展。

　　5.团队领导应具备优秀的冲突管理技巧。在虚拟团队里，像其余任何团队同样，若是可以把冲突处理得好，也能转化为加强创造力和信任感的源泉。冲突会决定一切，它迫使我的或者团队审视他们的臆测、想法和解决方法。而若是团队领导不去管理或不去解决冲突，它便会变得具备破坏性，削弱团队成员的信心和彼此间的信任感。冲突的解决应包括虚拟团队的领导人以及团队成员各方的积极参与。通常来讲，解决冲突应包括如下五个步骤：
(1)认可有冲突，而且一块儿肯定冲突的性质;
(2)从团队的整体目标和共同愿景来看待冲突;
(3)让每一个成员都能陈述本身的观点并发表白己的意见和见解;
(4)弄清各方的须要以及指望，并进一步了解整个问题;
(5)联合提出行动方案。规定解决冲突的程序和步骤对迅速有效的解决冲突有十分重要的做用。

　　6.团队成员应具备强烈的我的责任感。也就是说，团队成员个体对本身的任务以及须要协同完成的组织目标自觉负责。为了实现这个目标，每一个成员都应学会自我管理、自我控制，并具备必定的学习能力。

　　7.真实诚恳。不管虚拟团队的领导人仍是虚拟团队的成员来讲，这都是影响信任感最重要的变量。信息的共享，公开、诚实的办公环境对消除公司的闲言碎语、化解不恰当的分歧以及抑制公司内部的阴谋诡计大有裨益。任何一我的，不管是虚拟团队的领导人仍是虚拟团队的成员，都不可避免的会犯错误。那么在错误发生以后应该怎么办呢?最好的方法是开诚布公地认可本身的错误，而不是佯装不知，掩盖过去。掩盖多是信任最大的敌人。

　　8.公平。在进行决策或者采起进行以前，先进行换位思考，想一想别人对决策或行动的客观性和公平性的评价。在对团队进行绩效评估和考核时，必定要作到客观公正、不偏不倚。

　　9.处理文化的差别。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不一样的国家、种族和组织，每个成员都有本身独特的文化背景、价值观念和行为方式，因此文化差别问题尤其突出，这将会从不一样的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差别，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力造成一个共同承认的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防范心理和行为，从而创建良好的信任合做关系。

　　10.要为团队创造社交时间。对于传统的定点团队来讲，团队成员之间、以及团队的领导人与团队成员之间的信任感来源于平常工做中的交流和沟通。而对于虚拟团队来讲，要进行无拘无束的交流和沟通，就须要更多的思索和创造性。例如：能够将无拘无束的交流和沟通放在视频电视会议或者电话会议的开头或者结尾，以无拘束的谈话导入，询问团队成员的兴趣、爱好、身体健康情况以及家人等等。

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做者：Petter Liu
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