我在阿里3个月学到了什么？

正确的面对一个需求

  多问几个为何：这好比你这个需求背后的目的和价值是什么？作了以后有什么预期的收益，为何这么作就能够达到这个收益，你能够不直接问业务方，可是你也须要问本身，业务方的这个目标和作这个需求的路径是否能够匹配得上，若是实现路径存在逻辑漏洞或者不是最佳的则这个需求也就没有作的必要性；

  给出替代方案：通过上面的步骤，其实你会发现你已通过滤了一批无效的一句话需求，而有些需求多是有必定的存在价值，可是可能业务方提到的点并非有效的方案或者说成本太大的方案，这时你就须要思考替代方案，尽可能经过现有方案或者小成本的方式来知足业务方，间接的达到“拒绝”的效果；

  不能直接说不，但能够有条件的说是：当你肯定这个需求是 ok 的，但你确实暂时抽不出时间来搞定这个事情的时候，这时关键在于咱们不能直接拒绝业务方，久而久之会影响到后续的合做关系，这种状况你能够说：这个需求我接受，可是我可能须要较长一些的缓冲时间或者砍一些需求(部分知足)。又或者必需要按时上的话，不能保证项目的上线后的效果、质量等，让业务方来作部分的取舍

提高开发效率和质量

你是否为一个口头需求而忙不迭失的改代码，又由于种种缘由，须要改回去？

你是否由于，拿到需求后没有充分理解，制定技术方案，而致使写到一半写不下去？

你是否由于，一千我的，一千零一种代码风格，而致使花大量时间理解业务？

你是否由于。。。。

影响开发效率的状况千万种，惟有规范化流程，才是解决问题的正道。

也许不是全部项目都支持“瀑布模型”，可是标准化的流程，绝对通用！！!

怀有感激之情拥抱codereview，新人怕code review就像怕Error同样。某大佬同事说，code review是一种哲学，不只提高代码质量，也是一次学习的机会。他会不断鞭策你作得更好。

从业务先赢到业务与成长共赢的转变

不少新人，抱着去公司去学习的心态进入到一家公司，这样的心态究竟好很差呢？首先，企业确定是欢迎具备上进行的员工的，可是企业也不是福利机构，招你进来是让你来创造价值，创造利润的。

之前，咱们团队内宣扬业务先赢、业务先行，后来发现，业务是先赢了，可是我的的技术成长、沉淀，有些拉跨，那如何完成业务与我的成长共赢呢？

老板们对此也进行过讨论，结论是：团队内的之间的学习交流占比百分之70%，我的积极主动占比30%。当你冷漠的拒绝别人的提问，就是给本身关闭一扇门，每一个人主动去帮助身边的人成功，去分享本身学的新技术，你会收获的更多。

你有没有在闲暇时刻主动去汲取一些？对待新技术，你是否依然拥有热情？学后有没有沉淀?是否有作笔记、文档或是博客等形式的输出？

关于思考业务赋能和作技术规划，实际上是一个很是值得不断探讨&锻炼过程，建议平时多和老板， 团队内高 P 沟通和交流，他们是过来人比较有经验，能够在思考的深度和格局给出很是多的建议，有的时候这种交流会有一种醍醐灌顶的感受。

不要随便造轮子

前段时间，阿里并购网易考拉，完成跨境业务电商布局。阿里有一种若隐若现的文化，告诉我，人家有不错的东西直接用就好，网易考拉跨境业务作的好，不必再去花时间再作一个。

当第一次接触框架时，我就在想这辈子必定要写个牛逼的框架，供世人使用。看着别人用本身的框架，脸上露出知足而又神秘的微微一笑缓缓走过。

不少对技术狂热的朋友，热爱源码，并想作一些研发，造一些轮子，但咱们都知道一个成熟的技术须要时间的考验，须要拍坑，要很长的周期才能达到比较好的效果。

不管是缓存，数据库，搜索，消息中间件，等等不少随便列几个，都有一类多套的成熟的解决方案。能够根据不一样业务需求选择使用。

若是你必定要作，先问本身几个问题。你要作的是解决什么问题？为何要作这个（没有可采用的技术吗）？你该怎么作？

批判性、结构化思惟如何构建

批判性思惟

①批判性思惟究竟是什么？批判性思惟是指本身在决定要相信什么或者要作什么时所进行的合理和反思性的思考。

②为何须要批判性思惟？为了更好的学习，更加理性客观的去思考问题，解决问题。咱们天天都接受外界不少信息，咱们对于信息和知识须要对话、互动，经过筛选和甄别造成本身合理的判断。而这个对话、互动、筛选、甄别的过程就是一个批判性思惟的过程。

③3W模型。观点的来源是什么（what）？为何是这样（why）？不是如此又是怎样（how）？

ps：我以为3W模型，真的太万能了。作任何事我均可以问本身，是什么为何怎么作。

最后，请不要怀疑，惟一不须要怀疑的就是怀疑一切。

结构化思惟

①创建目标

    如何对事物抽象出具体目标，或是一个完整的任务？

②目标拆解（拆解维度）

    象限法则，根据轻重缓急去拆解任务。

    根据复杂程度去拆解。

    任务拆解的方式千万种，具体业务具体分析，选择一种最好的方案并讨论。

③子项达成

决策前充分讨论，决策后坚定执行 。 

        

如何提高看问题的高度与格局

若是说五感是人类对世界信息自觉得是的初级判断，那么认知则是人类对世界机理自觉得是的高级判断。若是相似五感的接收器的改变世界的根本面貌（实际上是幻想），那么认知的差异，一样可让咱们生活在不一样的精神世界。

眼界决定高度，多看、多想、多保持好奇心、多问几个为何，长此以往天然就迈上了一个新的台阶。

不少人老是抱怨在本身公司只是写增上改查，没有成长。那为何一样是CRUD,有人能从小公司走进BAT呢？一样是写if-else，有没有想过如何code更优雅呢？

若是以普通的视角去看，那么螺丝钉那也就只是一颗螺丝钉，可是若是跳脱出目前的视角，站在更高的角度去看，它实际上是航母的一部分。你的主管并非由于他是你的主管因此他就应该你比更高瞻远瞩，而是由于他看问题的高度比你更高、想得更远、作得更深，因此才成为了你的主管。

有意识地超前想一步，多想一点，学习一个技术一个组件，想一想为何要学这个，能解决什么问题。举个例子：学Redis，为何要学这个？学这个能作什么？若是只是想到缓解数据库压力就过低级了。有人说“键盘敲烂，月薪过万”，没有思考的代码，是危险的。仍是要多思考，从宏观角度，提高自我知识体系。

关于提高格局和看待问题高度，推荐两本书《杜月笙传》、《原则》。

关注软技能成长

咱们是技术人，但咱们的工做中，代码并非所有。咱们团队可能仅占百分之30

咱们有pd须要去了解需求，须要了解需求背景，一个需求开发以前须要交流技术方案

开发过程当中，咱们须要和相关的同窗去沟通，上下游进度不理想咱们还要去推进进度

开发完成，咱们又要去协做，完成联调，提测。

出现问题，咱们又该对外怎么说，对内怎么作？

当你发现一个问题，有没有以正确方式去落地？一声不吭闷头干，你会发现干得好没事，干很差惹身骚。（没有团队意识是很可怕的）

不管你身处何处，所为什么职，我相信你都不是孤军奋战，团队或有大小。时刻拥有团队意识，owner意识，作一件事情，为你们想想必定没有坏处。技术能让你走的高，可是综合素养才能让你走得远。

owner意识，时间观念，以终为始，闭环思惟，保持敬畏，事不过二，设计优先，善于提问，空杯心态。是否查漏补缺？

关于软技能范围太广了，这块我以沟通交流为主线。推荐《认知心理学》、《传播学概论》

及时自我总结

1.需求迭代的同时，兼顾问题的复盘，总结，概括，团队内分享。避免下次出现相同相似问题。

2.是否由小到大，见微知著。从需求出发，是否理解某一块业务，理顺上下游关系

3.经过一块业务，是否充分理解相关技术框架/基础组建的用法

4.整个项目构建，设计上，有哪些作的很差的地方？可否提出合理的改进意见或者推进改进？

5.团队上：进度安排，沟通协调是否存在不足？

失败的缘由千奇百怪，成功者的经历不尽相同。成功者之因此成功，概括为三点:解决错误，复盘错误，避免错误。

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