多项目同时进行如何作好进度管理？

 

多个项目同时进行会发生不少不肯定性事件，并且工做强度较高时效率会明显降低，请问这个时候如何作好时间管理，确保项目的进度能够控制在必定范围内？

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warfalcon

时间管理 话题的优秀回答者

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我到是常常多项目多地点推动，只能说些大的方向，这种事情更多仍是经验的积累，在作项目过程当中变幻无穷什么事情均可能赶上。

一、无论你是作什么项目，尽量标准化、流程化。造成各类文档模板，对项目过程遇到的各类问题进行整理，多分享，多总结。若是公司没有标准化文档，就本身总结，积累。在完成标准化以后，能减轻很大的压力和工做。

二、明确每一个人的工做职能和任务，在制做项目计划以前，让全部人参加讨论，对主要的工做量进行分工，每一个人明确知道本身的工做任务和时间，减小扯皮。若是你控制的项目和人数比较少，好比10我的以内，跟你在同一地点，最好天天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。人多的话，天天写工做日志，每周工做总结，项目经理天天花上半小时及时发现问题，确认进度。一个项目小组6-8人最好，最多不要超过15人，任务要实际，一周内的任务要清晰明确。

三、学会有效委托和受权。在每一个项目中陪养着一到二我的核心人员，经过标准化的方式，让这二个参与到项目管理工做中来。把项目中的工做进行分类，能委托出去必定要委托出去，把精力放在进度控制和用户沟通这二项中。

四、应用突发事件。
根据经验来讲，突发事件通常大体分为三类：
人员变更、技术因素、客户需求变动或沟通问题。

（1）人员变更这个比较头疼，可能常常会到人员流失或忽然离职。只能靠项目经理的我的魅力平时多联系、多沟通，尽可能对一块儿干的兄弟好一点，在事件发生以前，心理有个准备。在条件好点的大公司，能够准备些后备人员。对项目的技术骨干必定要常常联系，保持良好关系，只要这些人，项目就有但愿。

（2）技术因素。作项目时，使用成熟技术，不要使用任何没有验证过的新技术，项目经理的主要目的就是项目完成，不是学技术，耍酷。通常在项目进行以前，能够跟公司的技术总监和主力开发人员确认技术难度，解决主要技术难题。另外一点，平时多积累行业人脉，多参加些行业聚会，实在有问题搞不定，向其它人求助。
（3）客户需求变动或沟通问题。这点是重中之重，通常要由项目经理或资深技术人员带队，千万不要以新人为主。深刻了解用户需求，最好用原型法跟用户进行确认。了解用户中作决定的人是谁，而不是讨论需求的人，多联系多沟通，主要功能必定要进行确认，多作记录。大的需求变动，要开会，多人签字。项目经理要对项目进行划线，明确项目的底线和边界。

五、明确项目的验收条件
在作项目前，就必定要了解项目达到什么条件能够验收，能够回款。对大多数项目，早点完成条件进行验收，比项目作得完美重要的多。
一个成功的项目经理就是在夹缝中跳舞的人，能够用有限的资源、有限的人、在有限的时间内搞定项目。

编辑于 2012-05-22

 

知乎用户

职业规划、 安检 话题的优秀回答者

收录于 知乎周刊 ·

 

1、先从项目经理的角度分析下这个问题：
高效项目管理的几个要点：
一、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工做都是在为实现这个目标贡献。
二、精细化的任务分解。要点是每一个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。
三、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，可是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推动的很是重要的缘由。
四、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。
五、根据检查状况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。
配套硬件：
一、规范化和流程化：为每项工做制定规范（第一次创建比较痛苦，可是一旦创建了有效的流程和规范，对未来复制成功的项目有很大的好处，能提升工做效率和下降资源能力的门槛）。尤为要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工做及早入手。
二、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协做，减小人工干预环节。
软件条件：
一、有效沟通：确保每一个人听明白了本身的任务是什么。尤为是新进的人，每每怕丢面子在没听明白要求的状况下硬着头皮作。
二、能力培训：对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员若是拿到不能胜任的工做，容易磨洋工，也感觉不到成就感，因此安排合适的任务给合适的人很是重要。

多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的状况必定不要多，不然项目效率会低下。
多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每一个项目目前阶段的要点和最大的风险，提早想清楚应对措施。

2、从项目成员的角度分析：
对于项目团队成员来说，若是同时有多个项目并行，要学会管理本身的时间。
好比软件开发类的多项目并行，每一个项目所处阶段可能不尽相同，有的在需求阶段，有的在设计阶段，有的已经提交了测试在修改BUG，有的在维护代码，总的来说就是掌握本身的生物钟，规律工做时间，分配合适的工做。

一、掌握好本身一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，何时容易疲劳，而后把工做分配好。
二、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。由于设计阶段思路连贯性很重要，被打断以后再从新捡起来比较困难，要保证这段时间可以集中精力不被打扰。
三、天天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG须要和测试交流，尽量选择有些疲劳容易被打断的时间来作这事，好比下午4点以后下班以前。
四、下班前10-30分钟一般是会议时间。
五、不要相信你的记忆力，把作完的工做一个一个记下来，若是可能，记下来你当时的考虑。
好比同时有两个设计活在作，常常须要切换思路，很容易出错，写下来每一个要点，在切换到另外一个工做时快速浏览下以前都作了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工做很管用，好比代码维护。
六、思考不一样的项目有没有共性，若是有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。
七、工做分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务状况本身考虑定，总之，80%的时间应该作重要的事情，20%的时间来作其余或者紧急的事，别本末倒置了。

判断重要与否要看对项目总体的贡献，而非对我的自身是否重要，因此又回到开头的那句：确保项目的每项工做都是在为实现这个目标贡献。

编辑于 2011-11-12

 

知乎用户

 

 

多项目管理是站在企业层面对现行组织中全部的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不一样的是，单项目管理是在假定项目的资源获得保障的前提下进行的项目管理，思考角度采起"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度通常采起"由果索因"的分析方式。

多项目管理的核心是资源管理，参考以下三篇文章：

http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a84550100b7i5.html
http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a84550100b7tp.html
http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a84550100b87u.html

发布于 2012-05-06

 

樱大力

 

 

一、准则轴。
横向是：重要——不重要。
纵向是：紧急——不紧急
将全部的事情在轴线上排列开来。按照：紧急——重要——不紧急——不重要的程度来作。
二、不是本身工做范围内，毫不主动揽活儿
三、并不紧急的能分给别人作的活儿，尽可能分给别人去做，本身指导+验收
四、一只手五根指，协力去作一件事，威力无比，分开各作五件事，都不出色，斟酌活儿的轻重，适时提出需求

发布于 2011-11-20

 

大猫

微信前端开发工程师招聘处,不要由于我是娇花而不丢简历~

 

 

GTD那套对我比较有效
1. 一次只作一件事情，一脑不能两用_天涯博客
2. 有个队列，有临时需求插入的话快速的评估优先级，工做量，而后插入到队列继续当前事情
3. 使用工具来下降无谓的打断，举例来讲

公司内部用的是一个叫RTX的沟通IM，这货你能够想象成QQ，咱们有事儿会拉个讨论组
某某项目群啊，开发群啊，开发联调群啊
平时很是反感在群组里讨论和我无关的事情，
我更难以理解常常有人会在群里问谁谁谁在吗，在吗你妹，小窗不会么？
扯远点微信群也恶心在屏蔽了还有红点，又有些无法退的群（人际关系真无法退）
这个RTX反人类的地方在于你屏蔽了会通知全部人……因此没人会点屏蔽
这样就会有几十个窗口在任务栏黄橙橙的闪啊闪
因而用 TrayIt！ 这样的软件（shift+最小化）来隐藏掉不重要的特定窗口到右下角
这里我隐藏了6个QQ窗口……
反正重要的事情会小窗或电话的，这些汇总了半天看一次就够了

发布于 2013-07-11

 

Chow Leonardo

所谓的Project Manager

 

 

偶然看到这个问题，试着回答一下。
以以前在汽车行业作过的新车型落地投产举个简单的栗子。
这个项目涉及到多个子项目，这些子项目有些互相关联，有些是相对独立的，包括厂房的建设，设备的采购（生产线，工装，辅具，备件等等），质量门的把控，国产和进口零部件的时间计划，IT（生产支持硬件软件，弱电），公告认证等等，在最疯狂的时候出现的状况是一天以内可能有多个重要事件发生，施工图纸审查、设备采购开标，安防审查等等。
针对这种状况，首先须要一个整体的时间计划，这个时间计划，包括了全部子项目提取出来的最重要的时间节点，好比开始新车型试装，爬坡生产，投产，上市等，在整体时间计划下，有各个子项目的详细的时间计划，包含了各个特别细的里程碑。
管控方法，每隔一个阶段，对整体时间计划进行回顾，找出风险项。
而各子项目的时间计划，有各子项目负责人具体负责，但做为项目经理，须要掌握总体的状况，这个能够经过一些平常会议，如日例会等等把控。
能够采起一些软件，或者一个完整的大图对本身进行提醒，在下一周或者次日有哪些里程碑须要完成等

发布于 2015-12-23

 

知乎用户

你说的多项目是指一我的同时作多个项目管理吧？主要是对本身的时间管理，把本身分身，优先级高的项目就先管。低的就后管。还有，把项目组分开，别几个开发者同时搞多个项目。最好是创建多个项目组，一个项目组还算是管一个项目。

发布于 2012-05-06

 

王春生

开源爱好者，在路上的创业者

工具的支持是必不可少的，推荐使用下禅道开源项目管理软件，完整覆盖研发项目管理的核心流程，支持多项目并行。开源免费。http://www.zentao.net

编辑于 2017-02-10

 

yu wei

 

 

1、从项目经理的角度分析

1）高效项目进度管理的几个要点
一、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工做都是在为实现这个目标贡献。

二、精细化的任务分解。要点是每一个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。

三、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，可是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推动的很是重要的缘由。

四、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。

五、根据检查状况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。

2）配套硬件
一、规范化和流程化：为每项工做制定规范(第一次创建比较痛苦，可是一旦创建了有效的流程和规范，对未来复制成功的项目有很大的好处，能提升工做效率和下降资源能力的门槛)。尤为要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工做及早入手。

二、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协做，减小人工干预环节。

3）软件条件
一、有效沟通：确保每一个人听明白了本身的任务是什么。尤为是新进的人，每每怕丢面子在没听明白要求的状况下硬着头皮作。

二、能力培训：对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员若是拿到不能胜任的工做，容易磨洋工，也感觉不到成就感，因此安排合适的任务给合适的人很是重要。

多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的状况必定不要多，不然项目效率会低下。

多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每一个项目目前阶段的要点和最大的风险，提早想清楚应对措施。

2、从项目成员的角度分析

对于项目团队成员来说，若是同时有多个项目并行，要学会管理本身的时间。

好比软件开发类的多项目并行，每一个项目所处阶段可能不尽相同，有的在需求阶段，有的在设计阶段，有的已经提交了测试在修改BUG，有的在维护代码，总的来说就是掌握本身的生物钟，规律工做时间，分配合适的工做。

一、掌握好本身一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，何时容易疲劳，而后把工做分配好。

二、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。由于设计阶段思路连贯性很重要，被打断以后再从新捡起来比较困难，要保证这段时间可以集中精力不被打扰。

三、天天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG须要和测试交流，尽量选择有些疲劳容易被打断的时间来作这事，好比下午4点以后下班以前。

四、下班前10-30分钟一般是会议时间。

五、不要相信你的记忆力，把作完的工做一个一个记下来，若是可能，记下来你当时的考虑。

好比同时有两个设计活在作，常常须要切换思路，很容易出错，写下来每一个要点，在切换到另外一个工做时快速浏览下以前都作了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工做很管用，好比代码维护。

六、思考不一样的项目有没有共性，若是有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。

七、工做分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务状况本身考虑定，总之，80%的时间应该作重要的事情，20%的时间来作其余或者紧急的事，别本末倒置了。

判断重要与否要看对项目总体的贡献，而非对我的自身是否重要，因此又回到开头的那句：
确保项目的每项工做都是在为实现这个目标贡献。

发布于 2015-08-19

 

axureMaster

程序员

 

 

抓两头，放中间
只问输入输出，放权中间环节

发布于 2013-07-10

 

刘娜

Teampel（Propel Your Team）

 

 

专业的事情交给专业的人士来作，建议使用专业的项目管理类工具，工具的做用不就是减小人力成本、提升工做效率来的么，以实例说明。如下利益相关，请谨慎阅读：
目前项目管理类的软件众多，功能模块上来看也没有太大区隔，主要关注点基本集中在项目管理、任务分配、即时通信这几块上，选择时主要看软件功能设置与团队平常工做流程是否契合，是否知足业务须要。感兴趣的小伙伴请移步Teampel，体验更多功能。

编辑于 2016-01-18

 

王宗闻

企业中情局:http://www.niucodata.com

 

 

我以为首先要弄清楚一个问题，要解决的是『多项目管理』仍是『多人协做』？

这二者这之间虽然并不矛盾，可是有主次之分。

不少回答介绍的都是多人协做的工具，可是这些产品在多项目管理方面却稍显薄弱。

以我之见，项目管理应该专一于项目自己，而且围绕这些项目进行周边的管理，例如任务，协做，财务，等等，这些状况的使用场景有程序员接私活，自由职业者，外包团队等。

以程序员接私活举例，一个程序员接了五个私活，这五个私活就是五个项目，而每一个项目又有若干任务，例如数据库，前端，后台，等等，这个程序员可能还会把其中某一两个项目的某一两个任务交给他的小弟去作，那么面临的问题是多项目中多任务的管理，而且由此而来的资金流动，统计等问题，都更为复杂。这时候，上面答案提到的全部工具基本上都没法很好的解决。

而国内最符合多项目管理的条件的产品，我以为是 『简单 - 帮你把工做变得更简单 』，它能够解决多项目的管理问题。

这款产品是以项目为核心的：

你能够经过点击，拖拽，滑动来变动项目的状态或添加新的项目。作过的，没作的，一目了然。

不只如此，简单的『进度』概念也作得不错，用了进度条的方式来显示项目各项指标的完成度，若是系统检测到超期未完成等特殊状况，还会在进度条旁边弹出文字提示。这个可让任务管理者清楚本身目前最应该作的是什么。


在右端的菜单栏，分别有组织/项目/财务/客户 等选项
咱们能够点击来管理每一项。『简单』比较赞的是把几者的融合作的很好，尤为是客户这一块，能够当成一个轻量级的CRM来使用。


对于项目的管理，『简单』也是很全的：

能够为每一个项目添加任务，而且管理这些任务，这些任务是多项目管理的精髓。由于它把复杂的事情分红一件件小的，能够很快完成的小任务，这符合GTD的原则，可以帮助咱们提升工做的效率，尤为是多项目时工做的效率。

和其它相似的Saas产品同样，你也能够邀请其它成员加入，对某些任务进行协做，这些协做任务和相应的财务也会自动记录，方便统一管理。值得一提的是，『简单』拥有健全的权限管理，你邀请的成员只能干你安排的那些特定的任务。

最后，我还想提一下财务管理。

我我的是比较喜欢这个的，这也是不少其它同类产品所不具有的，这个特别适合自由职业者使用。

简单目前也有一些缺点：
上手困难，由于功能太多而引导不够致使的问题。
作完某些修改后要手动刷新才会更新，不知道这算不算一个bug

PS：我前些天还遇到bug，发邮件反馈给了简单的工做人员，几小时后就收到了简单founder的回邮，这让我感到很意外，也挺高兴，否则我也不会写这么多了。这款产品虽然目前还不算太成熟，但方向是对的，也看获得一直在改进，潜力仍是很是大的。

『简单』，真的很『简单』

以上

编辑于 2014-10-23

 

董慧智

略懂

 

 

学习GTD的理念，把多项目管理交给可靠的工具系统，把大脑清空作思考。只要把项目管理交给可靠的工具，一开始贯彻工具的时候可能成本高一些，但一旦造成工做习惯，效率和可控性都会有大幅度提高。
可是借鉴GTD清空的理念，只有把项目管理所有委托给了系统，没有遗漏，系统才能发挥出他的做用，若是有遗漏的部分，那还须要腾出足够的精力进行“人肉管理”，效果就大打折扣了。
项目管理的工具不少，根据项目的大小和多少有不一样的适用的工具。好比微软的Project，传统老工具了，功能强大但复杂，也很贵，适用于大型的工程项目，瀑布式的那种。
对于小团队，或者是贯彻了敏捷项目管理理念的团队，比较适合一些轻量级的工具，好比国外的trello，asana，国内比较有效进行多项目敏捷管理的有V部落，http://Vbuluo.com，能够试试看。

发布于 2014-09-10

 

匿名用户

 

 

多项目管理其实自身时间平衡很重要，掌握好优先级已经风险管理。而且创建起沟通机制与流程与借助统一项目管理工具。
也能够参考一些大公司的经验，昨天看到网易新书，网易一千零一晚上，里面不少大型多项目的管理经验

发布于 2016-10-27

 

Andy Ding

互联网创业公司 团队成员

 

 

拎清每一个项目的工做主线，流程标准化。

也能够找工具协助。咱们团队在用一款在线的项目管理工具，项目的全局信息，包括目标、交付成果、任务分解、进度、开支，一目了然。感受条理仍是很清楚的。

咱们团队用的工具叫土壤网-简易项目生活，推荐一下。

发布于 2013-02-19

 

jackyfeng

透过现象看本质

 

 

多项目管理是比较难的，提两个重点：
一、对项目划分优先级，实际上是两大类，第一优先级是必须完成的，须要让每一个项目组成员对自身的任务明确评估，保证完成任务，没有任何可商量的余地。这样确保最重要的项目不至于由于多项目同时进行而受到影响。
二、尽可能避免公司多个项目同时启动，若是是试水性的项目，能够考虑采用外包的方式，让公司的核心员工投入到最核心的事情上面。

发布于 2012-05-13

 

知乎用户

 

 

“两书两软件”：

两书：

重读《PMBOK》——里面有方法和工具，解决风险（不肯定事儿）

《GTD》——最重要“下一步”能够不拖延，委托出去，及时跟进。（时间）

两软件：

omniplan——科学的评估报表和报告。

omnifocus——配合GTD，将项目上的事儿，转化为本身的事儿，落地快。

发布于 2017-03-30

 

苏金艺

PMP|PgMP|OPM3

 

 

多项目管理和单项目管理区别很是大，关注视角、须要使用的方法、重点都有明显区别，须要分别考虑，按两种事情考虑都不为过。
仅从你担忧的进度一个角度来讲，仍是相对最容易解决的，在项目集管理中这算最简单的一个方面了，连重点都没进去。
简单的原则就是要分别有计划，包括项目集的主进度计划和各个项目的进度计划。同时，各个项目的优先排序必定要先肯定下来。要在作出每一个计划和变动后，都不要忘记作一下对照和整合，确保计划中的资源没有过分分配，每一个资源的使用都是相对平顺的。固然，最好花点时间尽可能把每类资源的资源直方图画一下，再省也要画共享资源和稀缺资源的，先作到内心有数。
计划整合好发布后，不妨要求各个参与多个项目的资源以本身为核心，把各个工做录入到本身的日历表中，分析一下须要的效率水平和强度，若是计划反应出来的这两点已经很高，实际冲突的可能性会很是大，要先协商解决掉。若是基本合理，就要尽可能严格按照日历表中工做来开展每日工做。
在平常工做中也要有方法来控制好，天天不妨使用工做排序方法，天天工做开始前，先思考一下，把每日工做按工做优先级排一下序，top3或top5就好，太多的事情一般很难完成，而后按顺序努力保证时间从top1开始完成。一天结束时再对照一下整体完成状况。对本身效率和工做难度作个思考，若是最大努力了还与计划设想误差很大，就要考虑要不要沟通一下与相关方共同考虑调整计划了。每周、每个月也要有这样的工做排序，各个工做排序中要保持相对一致。短期的排序一般会受到紧迫性的冲击，须要兼顾，但整体重要工做必定保持顺序一致。这是从每一个人角度作事情。
看多个项目的周期长短状况，一般每个月或者每周还要再比对实际进度对照匹配一下多个项目的进度状况。调整肯定当前各个项目的优先级顺序。再像最开始描述那样一步步整合，分解，对照控制着作。
多个项目管理，进度方面相对容易管理些，实际考虑问题的角度改变不少，关注点转向战略、收益，干系人，开始理解和使用治理而非管理的方法和方式，才是难点。能够考虑学习一下项目集管理，会给你系统的思路和方法，让你先从全局出发想到。难的事情基本是由于没想到，想到的事情想出办法作到就不至于那么难了。

发布于 2016-01-20

 

路涛

项目管理/快消品/IT/风机制造

 

 

我我的建议：1.调整项目经理与各个项目组间的沟通方式，变被动为主动，使得项目组有主动沟通意愿与渠道；2.创建风险按期汇报会商机制，尽早发现影响项目的风险；3.要增强项目组自身的主动性，行政上如可行创建各项目的项目经理，如行政上不可行，就着力培养一个代理人；4.尽早地，不停地告诉你的老板，项目多，任务重，为往后作好铺垫，而且为资源配置争取老板的倾斜