晋升的烦恼:管理者如何接手现成团队？

“?年末到了，换工做的、管理晋升的、领导班子调整的、换届的都在扎堆进行。不少新领导者一般面临一个广泛的问题，就是每每不能本身搭建一个彻底本身的全新班子和团队，而是去接手一个现成的组织、机构、公司、部门、流程和文化。怎么办？?”?

 

1、接手现成团队和新建团队的区别?

与新组建团队相比，其实接收现成团队是个大几率事件，由于一般没有多少新天地给大多数的管理者去开拓。而接管一个现成公司、项目或部门与新建一个班子有明显的区别，前者主要是有现有的人员、流程、既定业务目标业务和战略、部分半拉子项目和业务、还有现存的团队文化。因此，接手现有团队取得新成绩是一件更加复杂的事情，就像一张白纸好画，而一张五光十色的画再去修改确实不容易。?

 

2、把圈的边界先了解清楚?

在这种状况下，初期要一动不如一静，中国太极拳里有个方法叫“听劲儿”，就是在交手中先感觉对方力量的大小和方向再乘机发力反击。做为管理者首先不该当考虑立刻采起任何大的动做而是要先把圈看清楚，这里的圈不是去了解圈子，而是看看本身接手这个业务的范围和边际到底在哪里，到底有多少头绪，天天要花多少时间用在什么事情上，而什么事情将成为主要的着眼点和难点，这都须要迅速了解，不然将被各种繁琐的既往事情迅速搞得焦头烂额，让你失去章法。这里有几个方法，第一是聘请外部审计或内控公司把公司的各种合同和可能的疏漏点全面梳理一下地毯式撒网；第二是要和各个主要业务单元的负责人谈话了解主要的业务内容尤为是大型契约合同关系和履约责任。第三是把本单位最主要的文件梳理一遍，包括战略、计划、预算、近年报表、财务现状、人事、重大流程制度、项目和法律文件。这三招下来，不出一个月，基本状况应该都能摸清楚，管理者就能作到内心有数！?

 

3、肯定工做规矩和目标?

在摸清家底以后，最重要的就是要和整个团队明确工做目标、理念、还有工做规矩和方法。也就是说，你将如何为了共同的目标与周围的人进行有序和成功的交流和合做，这一点对于你们的磨合很是重要。不一样的团队有不一样的目标和作事风格，做为团队主要管理者必定要将本身肯定的目标，还有本身适应的而且但愿团队作到的一种工做方式广而告之，不然很容易造成摩擦、误解甚至冲突，若是是和过去既有的一个强工做文化团队一不当心针锋相对，反而使骑虎难下！因此，如何有序的将工做目标、理念和规矩灌输给整个团队而且让你们都接受须要下点功夫和时间。?

 

4、关键是人：一把手学会妥协和忍让?

任何事情人都是关键因素，经验证实一把手甚至能够不懂业务但不能不识人。要明白一个新组织和现成组织中人的最大差异就是，新组织的人只分为两种：能干和不能干，而现成组织却能够分为至少四种以上：一直很能干很受重用、能干但由于复杂缘由不受重用、不能干却由于复杂缘由受重用、不能干也没受重用甚至还能细分出五类六类！因此，可以将不一样的人识别出来，用人所长也很体现领导者的管理水平。除了识别出来人才之外，为了保证团队的总体目标，一把手要学会妥协和忍让，对不一样行事风格的人才在不违反底线的基础上让他们可以尽可能发挥其最大的能力和做用！所谓千里马常有而伯乐难求。国足前主教练米卢就是个很好的例子，在人才郝海东多次“炮轰”本身后也从不反驳，仍能大度的照样重用他，可见其用人胸怀。后来连郝海东也不得不认可：“你们在一块儿合做的很好，你们都达成共识了，他是惟一带领中国队进世界杯的主教练，咱们都完成了本身的任务。”?

 

5、充分利用信任的蜜月期?

反过来说，若是发现现有组织的痼疾，好比人员、组织架构、流程、内控、公司发展方向和企业文化方面，新领导者必须当机立断进行改革，在上任半年到一年时间以内，利用各个层级对本身的信任迅速调整到位。由于一般来讲，上任后半年到一年以内是上下级信任的蜜月期，也就是说在这个阶段，领导者既摸清楚了全部状况，也仍然在尤为是上级最信任本身的阶段，对本身的支持力度也是最大。时间短了，状况不了解；时间长了，信任热度下降，大幅度改革的想法得不到全力支持。?

 

6、激励、惩罚和新机构?

为何这三个问题要放在一块儿讲，由于这是一个接手新团队塑造工做文化和实施新战略的完总体系。要根据组织的目标提出解决生产力问题的生产关系，其中最重要的就是奖和惩。这里重点谈一下奖励或者激励，激励人才毫不是单纯谈钱，而是要因地制宜，因人而异，处于不一样发展阶段的不一样人需求固然也不同。曾国藩说“毋与君子斗名，毋与小人斗利，毋与天地斗巧”其实也是认可不一样人不一样需求的这个道理！在明确需求以后就要激发团队作事的正能量，提供力所能及的正向激励，而且树立榜样。相反，对于确实被证实的无效团队成员或小部门，则能够成立新机构从新划分职责和业务流程来限制和扩大部分子部门的权力。清代雍正皇帝登基之后为了在周围夺嫡对手中迅速掌控局面，立刻成立了新部门军机处，就是为了增强权力控制，把吏部、兵部和户部的权力和职责所有纳了进来成立了凌驾其至上的超级部门，初期以一个临时机构和还把几个无效团队成员放在里面摆摆样子，后来全换成了清一色本身的班底，可以坚决不移的执行本身的决策。结果清中期之后，军机处逐渐衍变成了中央最重要的权力决策部门！?

 

7、短期重点项目是关键！?

最后，业绩是关键！新领导者必须短时间以内迅速证实本身的能力。现成团队每每已经有了年度目标等计划，这时候再进行大幅度调整劳民伤财并且会引发不少不一样的声音。领导者能够将重点工做聚焦在年度目标中若干个重点项目，引领团队在原有目标的基础上重点作好几个影响团队绩效的项目和案例，以得到整个团队的信赖。三国时诸葛亮面对一帮刘备的元老就有新官上任三把火的三场大战役，迅速巩固了本身在刘备集团内部的地位；水浒中宋江算是上梁山比较晚的首领，全部人对这个新来的也是虎视眈眈，直到三打祝家庄，拿下高唐州、清风寨、大破连环马几个大项目以后众人才另眼相看。慈禧太后掌权以后就也先拿大项目司法黑暗开刀解决了“杨乃武小白菜”冤案，巩固本身在政治体系中的地位。因此，重点项目基本是领导者初期亮相神器！?