一点团队管理心得

最近一年左右的时间做为负责人带领一个将近二十我的的团队，对于从没有过管理团队经验的我来讲，是一个不小的挑战。这期间个人管理心路经历了三个阶段：第一阶段，角色适应期，大小任务依然事必躬亲，这样的后果是本身很累，团队战斗力没有充分发挥；第二阶段，吸收了前面的经验教训，责任下放，本身几乎不用管具体项目，只负责大的项目进度和人员安排，这样团队成员责任感有了，但缺少对团队成长的有意培养以及团队技术方向的把控，致使项目技术大方向没有好的规划；第三阶段，将平常的项目迭代工做交由团队中另外一名比较有经验的同事负责，本身则把精力集中到目标规划，团队建设，架构优化，人员配置安排，项目质量把控，以及重点项目管理等方面。

第一阶段

刚成为团队leader的时候，很不适应。个人性格比较内向，自认为不适合作管理。并且以前没有管理经验，一上来就带一个20人左右的团队，压力可想而知。好在个人直接领导一直很是鼓励我，他认为通过一段时间的适应和学习，我也能够作好。前几个月，个人直接领导常常跟我交流团队管理方面的经验和心得，给我一些建议，对我初期的树立对管理的信心起到了很大的帮助。

前几个月的时间里，在进行项目管理的同时，我还会参与具体的项目开发任务。之因此要参与开发，一是当时对团队成员不够了解和信任，怕项目出问题，二是不想让本身脱离一线，失去对项目细节的把控。慢慢地，我发现这样行不通，精力彻底不够用。天天各类会议占用了大块的时间，只有极少的时间片断能够用来写代码和处理团队内部的事物。有时候太忙了，甚至致使本身负责的开发任务没有如期完成。本身天天搞得晕头转向，但团队成员很清闲。

后来个人领导有一次推荐了《打造Facebook》,做者在书中讲述了本身在Facebook从一名开发人员转变为管理者时的一些经验，让我受益不浅。做者说，管理团队最重要的是激励团队成员的成长，让他们作的更好。是的，把本身搞得再忙，也不能彻底替团队把全部任务全作了，并且团队成员没有成长，总体的战斗力并无多大提升。战场上带兵的的将军我的武艺再如何神勇，仅凭一人之力就赢得战争的故事恐怕只存在于艺术做品中。

第二阶段

吸收教训以后，我开始把责任下放，让团队成员为具体的项目负责。这样一来，个人时间就释放出来，主要关注总体项目进展和生产问题解决。但这个时期，缺少培养团队成员技术能力和解决问题能力的意识。一旦生产出现问题，都是我先冲上去解决，这样团队成员缺少锻炼处理线上问题能力的机会。另外一方面，上线的时候，我每次都会亲自盯着，担忧出问题，这样实际上仍是没有把责任下放，团队成员的责任心没有培养起来。第三，这个阶段没有造成对团队技术方向的引导和把控，技术管理实际上处于听任无论的状态，致使项目代码质量不高，该作的技术架构升级没有作。

第三阶段

在带团队的第四个季度，我对以前的管理思路进行了反思，发现本身在如下几个方面作得很差：

• 没有制定有挑战性团队目标。前一段时间只关注及时交付业务迭代需求，却忽略了给团队制定一个稍微有挑战性的架构优化目标，致使项目的技术和架构没有进步
• 项目质量把控不严。一些关键项目代码质量把关不够，致使系统出现屡次生产bug。
• 对于团队成员成长的关注不够。

因而，在第四季度，我给团队提出了一些系统优化、功能升级的目标。在设计系统优化方案的时候，跟你们一块儿讨论方案，明确细节。在开发重要性比较高的功能时，组织至少2个以上经验比较丰富的同事进行代码评审。这样一来，项目架构获得优化，在讨论与实现优化方案的过程当中团队成员获得成长。经过代码评审，关键项目代码质量有把控，生产bug也比以前减小。事实证实，只要引导得适当，团队中的每一个人都能激发出本身的潜能，作得比预期要好。

通过这一年多点的锻炼，感受本身在团队管理方便仍是有一些进步，也愈来愈顺手。后面但愿18年可以在团队内部多作一些分享和交流、帮助你们（包括本身）在时间管理以及提高工做效率方面有更大的进步。